Producto Mínimo Viable (MVP): aprovecha el potencial mi­ni­mi­za­n­do el riesgo

Muchas startups pasan mucho tiempo co­n­ci­bie­n­do una idea de producto, diseñando un concepto de marketing e in­vi­r­tie­n­do mucho dinero en la pro­du­c­ción antes de presentar el producto final acabado a sus po­te­n­cia­les clientes. Si el público objetivo, sin embargo, reacciona con de­sin­te­rés, la joven empresa se hundirá rá­pi­da­me­n­te, ya que sin ventas no se puede recuperar el dinero invertido. Si alguien ha invertido todo su pa­tri­mo­nio, se encuentra en la ruina. Por eso, los em­pre­n­de­do­res in­te­li­ge­n­tes escogen otro camino: empiezan con un producto que tenga las funciones mínimas, el llamado Producto Mínimo Viable (MVP).

El si­g­ni­fi­ca­do de MVP, siglas del término inglés Minimun Viable Product, más conocido como Producto Mínimo Viable, implica que un producto cumple su función, ni más ni menos. Esto puede sonar simple en un primer momento, pero se basa en un concepto claro. Frank Robinson, CEO de SyncDev In­co­r­po­ra­ted, definió el concepto de Producto Mínimo Viable ya a pri­n­ci­pios de los años 2000. En el ámbito de los em­pre­n­de­do­res, el concepto se difundió gracias a libros como The Lean Startup, de Eric Ries y hace re­fe­re­n­cia al método central de la filosofía lean startup. Te ex­pli­ca­mos cómo sacar el mayor provecho de tu idea de producto asumiendo los mínimos riesgos gracias al MVP.

Con el Producto Mínimo Viable puedes saber si existe, en principio, un interés por el producto y qué desean ver los clientes objetivos en él sin necesidad de invertir grandes ca­n­ti­da­des en su de­sa­rro­llo. El lema es: no inviertas demasiado esfuerzo en un producto si no sabes si los co­m­pra­do­res lo aceptarán. En lugar de eso, lanza tu producto ini­cia­l­me­n­te solo con las funciones más im­po­r­ta­n­tes. Estas, eso sí, deberán funcionar a la pe­r­fe­c­ción. No hacen falta ca­ra­c­te­rí­s­ti­cas adi­cio­na­les ni elementos de diseño. La primera fase del de­sa­rro­llo del producto no debe centrarse en un gran volumen de ventas. Con el MVP apre­n­de­rás mucho más sobre tus clientes y podrás responder a las si­guie­n­tes cue­s­tio­nes:

• ¿Cuáles son las ne­ce­si­da­des de tu grupo objetivo?
• ¿Se ajusta tu idea de producto a un nicho de mercado o resulta in­di­fe­re­n­te para el mercado objetivo?
• ¿Qué ca­ra­c­te­rí­s­ti­cas adi­cio­na­les querrían tener los clientes po­te­n­cia­les?
• ¿Se puede seguir avanzando a partir de la idea inicial o hay que cambiarla para tener éxito?

En un primer momento eran sobre todo equipos de de­sa­rro­lla­do­res de software los que usaban el MVP. El de­sa­rro­llo ágil de software con los métodos Kanban o Scrum se basa en el llamado ciclo Build, Measure, Learn: un proceso en círculo que consiste en construir, medir y aprender y con el que el proceso de de­sa­rro­llo del producto tiene las ne­ce­si­da­des del cliente en cuenta desde el principio.

En el Producto Mínimo Viable los llamados early adopters son los usuarios pioneros en utilizar el producto o servicio de­sa­rro­lla­do. Como de­sa­rro­lla­dor tienes que indicar en las primeras fases que se trata de un producto ru­di­me­n­ta­rio, pero que cumple su función. También has de pedir feedbacks, pues pueden ofrecerte re­su­l­ta­dos muy valiosos. Apuesta por cambios pequeños y graduales. Si tu idea tiene un valor añadido y la de­sa­rro­llas junto con clientes po­te­n­cia­les que la van probando, tu mercado potencial crece con cada nueva inversión. Incluso antes del la­n­za­mie­n­to ya sabrás, gracias al trabajo conjunto con los co­n­su­mi­do­res, qué quieren realmente tus co­m­pra­do­res.

El “producto mínimo” es parte de la fase inicial del de­sa­rro­llo del producto y tiene en cuenta el feedback de los clientes. Se trata, sin embargo, de algo más que un prototipo, ya que las ca­ra­c­te­rí­s­ti­cas pri­n­ci­pa­les han de funcionar. También es algo más que una fase del proceso. Es el resultado de la correcta apli­ca­ción del ciclo de feedback.

Con un esquema sencillo, Hendrik Kniberg mostró cómo este principio a menudo se ma­li­n­te­r­pre­ta o se usa de forma equi­vo­ca­da. La imagen que viene a co­n­ti­nua­ción ilustra un proceso de de­sa­rro­llo en el que el MVP ha sido usado erró­nea­me­n­te. Cada dibujo, de izquierda a derecha, simboliza una nueva versión del producto que sale al mercado. Los emo­ti­co­nos en la parte inferior de la imagen re­pre­se­n­tan la reacción del co­n­su­mi­dor. El producto final es un coche. Con el vehículo, el de­sa­rro­lla­dor debe sa­ti­s­fa­cer una necesidad concreta del co­n­su­mi­dor.

Según Kniberg, esa necesidad es la siguiente: «quiero ir del punto A al punto B de forma rápida y segura».

La gráfica del la­n­za­mie­n­to de un producto sin MVP se asemeja a los primeros ejemplos en la evolución del producto. El producto útil no surge hasta el final del proceso. Ha de ser entonces la pu­bli­ci­dad previa la que despierte el interés del público: cuanto más se acerca la fecha del la­n­za­mie­n­to, más atención intenta generar el equipo de marketing. La esperanza de los de­sa­rro­lla­do­res es que los clientes estén contentos, pero si a pesar de todo el producto no cumple con las ex­pe­c­ta­ti­vas generadas por la pu­bli­ci­dad, el público reac­cio­na­rá po­si­ble­me­n­te de forma negativa.

El Producto Mínimo Viable entendido in­co­rre­c­ta­me­n­te (primera gráfica) se distingue del la­n­za­mie­n­to del producto sin PMV (segunda gráfica) en la medida en la que en el primer caso los de­sa­rro­lla­do­res, por así decirlo, querían vender la primera rueda desde el primer momento. No obstante, de este modo no se sa­ti­s­fa­cen las ne­ce­si­da­des de los clientes, que lo que buscan es un medio de tra­n­s­po­r­te. Tampoco los dos la­n­za­mie­n­tos si­guie­n­tes logran resolver el problema pues los de­sa­rro­lla­do­res aún no han ofrecido un vehículo útil. Está claro que además no se ha tenido en cuenta en ningún momento el feedback de los co­n­su­mi­do­res pues, de haber sido así, la segunda versión (que solo mostraba el chasis) habría tenido al menos un asiento o un motor. Fi­na­l­me­n­te, sí se ofrece como resultado un producto acabado. El emoticono sonriente bajo esta última fase, no obstante, parece re­pre­se­n­tar más bien las ex­pe­c­ta­ti­vas op­ti­mi­s­tas de los de­sa­rro­lla­do­res y no la realidad. Y es que, como startup, sin clientes ha­bi­tua­les, los de­sa­rro­lla­do­res que tra­ba­ja­ban con los po­te­n­cia­les clientes no hubieran logrado ningún producto sa­ti­s­fa­c­to­rio, ni siquiera en su concepto. No­r­ma­l­me­n­te, los co­n­su­mi­do­res no esperan pacientes a ver si la compañía logra sacar al mercado un producto útil en su cuarto intento. Más bien tienden a alejarse de esta.

En este caso, los de­sa­rro­lla­do­res tienen una idea de producto que ponen en práctica usando un producto que genera costes re­la­ti­va­me­n­te bajos de diseño y de pro­du­c­ción, esta es, la pro­du­c­ción de un monopatín. A co­n­ti­nua­ción, algunos early adopters y co­n­su­mi­do­res de prueba se­le­c­cio­na­dos comunican su feedback, que se tiene en cuenta a la hora de adaptar o seguir de­sa­rro­lla­n­do el producto. En la imagen, eso se refleja en el patinete con manillar. ¿Qué podemos aprender del feedback acerca de este cambio en el producto?

• A los clientes les gustó la idea principal (vehículo con ruedas).
• Algunos se sentían inseguros con el monopatín.
• A muchos les cuesta girar y frenar.
• Con solo añadir un manillar con freno manual, se mejora la seguridad, la comodidad y la es­ta­bi­li­dad del producto.

En los si­guie­n­tes niveles de de­sa­rro­llo se mejora la puesta en práctica de la idea principal: con la bicicleta, los clientes se mueven más rá­pi­da­me­n­te y con menos esfuerzo que con el monopatín. Al pedalear, la fuerza pasa a través de un sistema de marchas hasta las ruedas. La moto es incluso más rápida y más cómoda, ya que el conductor no tiene que hacer ningún esfuerzo físico para que acelere. Para la comodidad se ha añadido una ca­ra­c­te­rí­s­ti­ca nueva: el asiento.

El ciclo de feedback corrobora la idea principal: los clientes quieren moverse de forma rápida y segura. Por eso, con cada nuevo de­sa­rro­llo, se mejora la co­n­du­c­ción. Para la velocidad no importa cuántas ruedas tenga el vehículo. La moto cumple con el requisito de base: es rápida y cómoda. El emoticono tras la imagen de la moto re­pre­se­n­ta a un usuario sa­ti­s­fe­cho. Gracias a los clientes de prueba, se han de­te­r­mi­na­do ca­ra­c­te­rí­s­ti­cas di­fe­re­n­cia­do­ras. Al fin y al cabo, quien quiera convencer al mercado como empresa, tiene que ofrecer más que un simple producto funcional.

Como último símbolo, en la imagen se ve un coche. Frente al coche verde (presente en el esquema del enfoque in­co­rre­c­to) que cumpliría con los criterios del cliente de seguridad y velocidad y ofrecía también espacio para más personas se muestra el coche rosa (esquema del enfoque correcto), que cumple los mismos criterios y tiene en cuenta además otros re­que­ri­mie­n­tos de los clientes

Estos quieren más velocidad. Por eso hay que pensar en un diseño ae­ro­di­ná­mi­co e instalar un motor turbo. El feedback muestra que los clientes quieren más espacio y más seguridad, pero sin perder la sensación de libertad de la moto. Por ello, hay que es­ta­bi­li­zar el vehículo vo­l­vié­n­do­le a poner cuatro ruedas. Además, un coche ofrece más espacio, en co­m­pa­ra­ción con la moto, para pasajeros o equipaje. Con la capota abierta, los clientes pueden disfrutar del aire veraniego. Puesto que los clientes asiduos también buscan un diseño estético y pe­r­so­na­li­za­do, se lanza un producto con di­fe­re­n­tes lacados y ca­rro­ce­ría de gran calidad. El resultado:

• Los clientes que lo prueban es­ta­ble­cen una relación con la marca.
• El feedback de los clientes ofrece datos en base a los que es posible de­sa­rro­llar nuevas ideas para el producto.
• Las in­fo­r­ma­cio­nes que se deducen a partir de los datos muestran si la idea de base debería ma­n­te­ne­r­se o de­s­ca­r­tar­se.
• Las personas quieren algo nuevo, pero que no sea tan diferente que pueda resultar extraño.
• Por eso, muchas mo­di­fi­ca­cio­nes leves durante el de­sa­rro­llo aumentan la ace­p­ta­ción de los clientes a la hora de estar abiertos a nuevas mo­di­fi­ca­cio­nes.
• El Producto Mínimo Viable requiere menos recursos. Las mo­di­fi­ca­cio­nes leves conllevan menos riesgos fi­na­n­cie­ros. Los clientes aceptan las subidas de precio mejor si son graduales.

El Producto Mínimo Viable es parte del de­sa­rro­llo ágil del producto. Durante el proceso de de­sa­rro­llo, el producto está sometido a una eva­lua­ción constante. El de­sa­rro­llo ágil del producto se ca­ra­c­te­ri­za, pues, por un proceso cambiante. Eso quiere decir que el equipo de de­sa­rro­lla­do­res puede realizar un cambio de rumbo en cualquier momento, lo que suele suponer pequeñas ada­p­ta­cio­nes. El concepto del de­sa­rro­llo ágil del proyecto se distingue por las si­guie­n­tes ca­ra­c­te­rí­s­ti­cas:

• Es iterativo, es decir, se repite co­n­s­ta­n­te­me­n­te.
• Los cambios se producen en in­cre­me­n­tos graduales.
• Ahorra tiempo y recursos gracias a las fases de de­sa­rro­llo cortas.
• Permite reac­cio­nes in­me­dia­tas.

No solo las startups recurren al método de construir, medir y aprender con ciclo de feedback. Grandes compañías también reducen los riesgos del uso intensivo de recursos mediante la gestión ágil de proyectos. En esencia, ambos enfoques solo se di­fe­re­n­cian en que las grandes compañías suelen disponer ya de clientes asiduos y de una imagen de marca conocida. Por ello, al contrario que las startups, gozan de recursos y de confianza por ade­la­n­ta­do. Lo im­po­r­ta­n­te para las startups es concebir también un Producto Mínimo Viable de acuerdo con los es­tá­n­da­res actuales. Y es que los co­n­su­mi­do­res esperan que, al menos, el producto cumpla bien su función principal.

La im­po­r­ta­n­cia y el uso del concepto de Producto Mínimo Viable han cambiado con el tiempo. Puesto que se trata pri­n­ci­pa­l­me­n­te de crear un producto que le guste al cliente con poco esfuerzo, el concepto no funciona en todos los casos: cuando hay mucha co­m­pe­te­n­cia, el cliente acaba no co­n­fo­r­má­n­do­se con las funciones básicas. Algunos expertos en gestión hablan ya de un Minimum Awesome Product (Producto Mínimo Im­pre­sio­na­n­te) o de un Minimum Lovable Product (Producto Mínimo Adorable).

La pirámide de Maslow, donde se ordenan las di­fe­re­n­tes ne­ce­si­da­des de forma je­rá­r­qui­ca, muestra qué ex­pe­c­ta­ti­vas debe cumplir un Producto Mínimo Viable. Para que un cliente compre un producto, este debe sa­ti­s­fa­cer una necesidad, por lo que el cliente debe tener la sensación de que algo le falta. Si las ne­ce­si­da­des básicas humanas como la ali­me­n­ta­ción, el sueño y el hogar están sa­ti­s­fe­chas, la mayoría busca más. Por ejemplo, re­co­no­ci­mie­n­to o lujos. Las ex­pe­c­ta­ti­vas de los productos y servicios también pueden re­pre­se­n­tar­se en ese tipo de pirámides.

Según la de­fi­ni­ción tra­di­cio­nal, bastaba con que un Producto Mínimo Viable cubriese las ne­ce­si­da­des básicas de los clientes para poder usar su feedback con el objetivo de evaluar la propia idea del producto. Los de­fe­n­so­res de este enfoque suelen mencionar como ejemplo el servicio de streaming Spotify.

La compañía sueca se creó en 2006, en el punto álgido de la piratería musical. Entonces, muchos usuarios de­s­ca­r­ga­ban música ilegal, a menudo desde páginas in­fe­c­ta­das. Además, los tiempos de espera hacían el proceso aún menos agradable. Spotify encontró la manera de ofrecer música en streaming y así evitar tiempos de espera. Su teoría: las personas no necesitan poseer la música fí­si­ca­me­n­te, siempre que puedan es­cu­char­la en Internet. La web de Spotify estaba aún bastante vacía en 2008. La página inicial solo mostraba un enlace para descargar la versión beta del re­pro­du­c­tor Spotify y explicaba el fu­n­cio­na­mie­n­to del servicio. Con el tiempo, la oferta creció y empezó a aumentar la cantidad de funciones ofrecidas.

Pero hay algo que los de­fe­n­so­res de este concepto de producto mínimo no suelen mencionar en este contexto:

• En el año 2006, tanto los servicios de Internet como las ve­lo­ci­da­des de tra­n­s­mi­sión no eran tan avanzadas como hoy. Incluso para descargar gráficas sencillas se ne­ce­si­ta­ban a menudo unos minutos.
• Spotify fue pionero con su idea de streaming, prá­c­ti­ca­me­n­te no tenía co­m­pe­te­n­cia.
• Además, para muchos co­n­su­mi­do­res el streaming resultaba mucho más cómodo que las descargas ilegales, que a veces tardaban incluso horas. Spotify también era más barato que las pla­ta­fo­r­mas oficiales de descarga, que cobraban entre 1€ y 2€ por cada canción.
• Por sí solo, Spotify amplió su bi­blio­te­ca y mejoró el algoritmo de la selección musical.
• Los creadores, un equipo de seis personas, reac­cio­na­ron rápido a los informes de error y a las preguntas.

Este ejemplo muestra que un Producto Mínimo Viable no es ne­ce­sa­ria­me­n­te el producto que se pueda producir y lanzar al mercado con el menor esfuerzo. Antes de poner en práctica una idea hay que analizar la situación del mercado:

• ¿Se están abriendo nuevos caminos o el mercado ya está saturado?
• ¿Qué tácticas usan los líderes del mercado en el sector para ma­n­te­ne­r­se en cabeza? ¿Se evita que entren más co­m­pe­ti­do­res mediante ofertas similares, los compran o realmente superan a sus co­m­pe­ti­do­res a base de in­no­va­ción?
• ¿Satisface la idea de producto la necesidad de un nicho de mercado o una necesidad general?
• ¿Cuáles son los productos más populares en el mercado en cuestión? ¿Por qué? (Estética, precio, comodidad y funciones)
• ¿Qué funciones esperan los clientes no­r­ma­l­me­n­te o como mínimo? (Por ejemplo, poderse registrar a través de servicios ya exi­s­te­n­tes como Google o Facebook en sitios de gaming o tener aire aco­n­di­cio­na­do y ABS en el coche)

En un mercado es­ta­ble­ci­do, hay ciertas reglas. Quien quiera ma­n­te­ne­r­se en el mercado a largo plazo, debe co­no­ce­r­las. De hecho, han de ser re­s­pe­ta­das hasta por los modelos de negocio di­s­ru­p­ti­vos.

El Producto Mínimo Viable siempre ha de verse como parte de un proceso de de­sa­rro­llo ágil. Por un lado, hay que planear exac­ta­me­n­te la creación del producto para después poder responder a preguntas sobre la idea de producto. Por otro, hay que ofrecer algo a los clientes que suponga una solución in­no­va­do­ra a un problema. La web sencilla de Spotify en 2006 era tolerable para los amantes de la música que la usaron por primera vez. En la época de los servicios de streaming guiados por in­te­li­ge­n­cia ar­ti­fi­cial con webs dinámicas y descargas móviles, muy pro­ba­ble­me­n­te no duraría. Y es que las ex­pe­c­ta­ti­vas han crecido. Por lo tanto, para atraer la atención de los early adopters se puede:

• Despertar el deseo mediante pu­bli­ca­cio­nes (de in­flue­n­ce­rs) en las redes sociales.
• Con un diseño fácil de usar, el MVP recibirá va­lo­ra­cio­nes positivas en las webs de co­n­su­mi­do­res. Esto, a su vez, despierta el interés de más co­n­su­mi­do­res.
• Hay que mantener la idea de producto en primer plano.
• Un buen diseño aumenta el deseo de comprarlo.

Como en las pirámides de ne­ce­si­da­des clásicas, las ex­pe­c­ta­ti­vas hacia un producto también están je­ra­r­qui­za­das. Por eso se debería dirigir la mayor parte de la energía sobre todo a los si­guie­n­tes aspectos:

• Fu­n­cio­na­li­dad
• Fia­bi­li­dad
• Uso intuitivo

Si se publicita un producto como im­pa­c­ta­n­te e innovador pero tan solo cubre las funciones básicas (como en la pirámide de la izquierda en la imagen superior), no se cumplirán las ex­pe­c­ta­ti­vas ni de las personas que lo prueben ni de los clientes.

La pirámide de Maslow de la derecha muestra en violeta cómo habría que sopesarse las distintas ex­pe­c­ta­ti­vas del Producto Mínimo Viable. Si todas las ex­pe­c­ta­ti­vas y ne­ce­si­da­des se completan (pero no se superan), se habla de un Minimum Awesome Product. En el proceso de construir, medir y aprender, la zona violeta crece en la pirámide de ne­ce­si­da­des, en el mejor de los casos, con cada iteración.

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