En el día a día, existen tareas más importantes que otras. Con el fin de dejar constancia de esa priorización en el tablero Kanban, se pueden utilizar los denominados carriles (swimmlanes). Estos carriles son filas horizontales que subdividen la columna donde se colocan las tareas «en curso». El equipo podrá situar en la parte superior todo el trabajo que debe realizarse con más urgencia y, abajo, aquellas tareas que no son tan prioritarias. De este modo, todos los miembros del grupo tienen una visión general de las tareas urgentes.
Gracias a esta exposición del trabajo, se consigue fácilmente una mayor transparencia. Pero mediante Kanban no solo se consigue una mejor visualización del flujo de trabajo, sino que además se está eligiendo una metodología que limita el número de tareas en curso. Antes de implantar Kanban en la producción, se determina la cantidad de tareas que deben realizarse simultáneamente. Mientras que las dos columnas situadas en los extremos no están sujetas a limitación, las columnas del medio no pueden contener más de un número determinado de tareas. Así, un equipo solo podrá llevar a cabo el trabajo de dos tarjetas al mismo tiempo, ya que –de acuerdo con los defensores de Kanban– la realización simultánea de tareas provoca una demora en la ejecución.
Por otro lado, en lugar de «empujar» de una fase hacia la siguiente, en Kanban se aplica la metodología pull; es decir, la tarea se «arrastra»: únicamente cuando el equipo cuenta con capacidad en su columna, sus miembros podrán asumir una nueva tarea de la columna de la izquierda. Esto significa que las columnas se encuentran a menudo divididas en dos: en un lado, las tareas en curso y, en el otro, aquellas que pueden pasar a la siguiente estación.
Además, la limitación de tareas permite dividir de forma más eficiente la capacidad del equipo. Cuando una tarea se compone de distintas fases, puede sobrevenir un «embotellamiento» con facilidad, de manera que, si la primera estación trabaja con rapidez y en la segunda estación surge un problema, los miembros de la primera estación no deberán continuar trabajando, según establece Kanban. Sin embargo, deberán emplear su capacidad disponible para ayudar a los miembros de la segunda estación a solucionar el problema.
Junto con la limitación de tareas, en el tablero Kanban pueden definirse reglas adicionales de forma clara y precisa como, por ejemplo, determinar cuándo debe marcarse una tarea como concluida y puede pasarse con ello a la siguiente estación. No obstante, debe tenerse en cuenta que estas reglas no son fijas, puesto que una característica de los procesos ágiles es la necesidad de ponerlos en tela de juicio y adaptarlos a menudo.
Con el fin de mejorar el flujo de trabajo a largo plazo, es muy importante cultivar la comunicación y el intercambio de información. A este respecto, Kanban prevé la celebración de reuniones regulares (las denominadas «cadencias»), aunque no se establecen pautas directas sobre cuándo o con qué frecuencia deben realizarse. David J. Anderson, considerado el desarrollador del método Kanban, aporta algunas propuestas, como son una reunión diaria (similar a Daily Scrum), revisiones sobre temas específicos y otro tipo de reuniones.
Por su parte, el intercambio de información entre compañeros de trabajo es una parte esencial del método Kanban, puesto que se trata de mejorar continuamente el flujo de trabajo y el producto. Partiendo de la situación real, el equipo deberá introducir mejoras poco a poco en lugar de llevar a cabo un gran cambio de organización. Este enfoque se compara a menudo con la filosofía japonesa del Kaizen. Esta teoría, que encuentra aplicación sobre todo en la dirección de empresas, apuesta por la mejora continuada (“kaizen” procede del japonés «cambio a mejor»). Sin existir un objetivo en concreto, de acuerdo con esta metodología siempre se pueden aplicar cambios para mejorar.
En total, se distinguen seis prácticas diferentes en el método Kanban:
- Visualización: el tablero Kanban permite tener una visión general de los flujos de trabajo. La configuración de este tablero es relativamente abierta. Lo único importante es que las estaciones estén claramente definidas y cada columna tenga determinado su límite.
- Limitación: cada columna puede contar con un número máximo de tareas. Únicamente cuando una tarjeta pueda desplazarse a la derecha, el equipo podrá coger una nueva de la izquierda. Esto hace que el flujo de trabajo sea más eficiente.
- Gestión: durante el proceso de trabajo, pueden surgir bloqueos y saturaciones. En ese caso, el equipo centrará su atención en solventar estos problemas. Además, la observación del flujo de trabajo puede ayudar a distribuir correctamente la capacidad de los equipos a largo plazo.
- Regulación: las reglas sirven para diseñar los flujos de trabajo de forma más clara y transparente. Entre estas reglas, se cuentan la determinación de límites, pero también la definición de cuándo se considera terminada una tarea. Del mismo modo, las reglas deben ser una parte visible y modificable del tablero Kanban.
- Feedback: el intercambio de información es parte ineludible de los flujos de trabajo porque solo así se podrá mejorar. Para ello, se planean reuniones con regularidad, las denominadas «cadencias». Al contrario que Scrum, Kanban no establece normas fijas para celebrar esas reuniones.
- Kaizen: el trabajo en equipo con Kanban debe mejorarse continuamente. Por tanto, la teoría parte de la base de que nunca se llegará a un estado óptimo; por el contrario, siempre se trabajará para alcanzar nuevas mejoras.