Kanban

Para muchos, hablar de desarrollo ágil de proyectos guarda relación directa con el popular software Scrum, sin embargo, este no es el único método que te ofrece la oportunidad de aplicar una gestiónágil de proyectos en tu empresa. Kanban es otro método que se ha aplicado ya en muchos ámbitos de forma satisfactoria. ¿Se puede aplicar Kanban también a tu proyecto o empresa? Te explicamos cómo funciona este método.

Kanban es originario de Japón. Se trata de un sistema desarrollado por Toyota en el año 1947. Esto explica su nombre, que está compuesto por las dos palabras japonesas kan y ban y cuya traducción aproximada es «tarjeta visual». En aquel momento, Kanban se utilizó para optimizar el flujo de materiales con el objetivo de evitar la saturación y el stock excesivo de materiales de producción. El resultado de este esfuerzo se denomina hoy método pull (de «arrastre»), porque el suministro depende de que el aprovisionamiento esté llegando a su fin.

A partir de aquí, este método se estableció también en la gestión de proyectos de desarrollo de software. A principios del s. XXI, tanto Microsoft como Corbis (otra empresa perteneciente a Bill Gates), reinterpretaron esta idea y la adaptaron a sus empresas, donde ya no se trataba de materiales de producción, sino de abordar las tareas conforme al método pull: únicamente cuando un equipo había finalizado una tarea, podía asumir otra del «backlog» (lista de tareas pendientes). Como puede verse, el método puede aplicarse a una gran cantidad de ámbitos para mejorar el flujo de trabajo.

El objetivo de la implantación de Kanban consiste en mejorar el flujo de trabajo de un equipo, aumentando al mismo tiempo la productividad y la calidad del producto final. Kanban se engloba dentro de la denominada «metodología ágil» y, como tal, otorga una gran flexibilidad a los procesos de trabajo. Las tareas se dividen en pequeñas fases que se realizan de forma consecutiva y en base al siguiente lema: «Stop starting – start finishing». En lugar de comenzar nuevas tareas y realizarlas todas de una manera más o menos simultánea, deberá llevarse a término cada una de las fases que las constituyen antes de empezar la siguiente.

A diferencia de otros métodos similares, Kanban puede integrarse en los procesos de trabajo sin hacer grandes modificaciones, por lo que la adaptación al sistema resulta muy sencilla y deja abierta otras posibilidades, como la de aplicar, junto con Kanban, otras metodologías de gestión de tareas (como Scrum).

En el día a día, existen tareas más importantes que otras. Con el fin de dejar constancia de esa priorización en el tablero Kanban, se pueden utilizar los denominados carriles (swimmlanes). Estos carriles son filas horizontales que subdividen la columna donde se colocan las tareas «en curso». El equipo podrá situar en la parte superior todo el trabajo que debe realizarse con más urgencia y, abajo, aquellas tareas que no son tan prioritarias. De este modo, todos los miembros del grupo tienen una visión general de las tareas urgentes.

Gracias a esta exposición del trabajo, se consigue fácilmente una mayor transparencia. Pero mediante Kanban no solo se consigue una mejor visualización del flujo de trabajo, sino que además se está eligiendo una metodología que limita el número de tareas en curso. Antes de implantar Kanban en la producción, se determina la cantidad de tareas que deben realizarse simultáneamente. Mientras que las dos columnas situadas en los extremos no están sujetas a limitación, las columnas del medio no pueden contener más de un número determinado de tareas. Así, un equipo solo podrá llevar a cabo el trabajo de dos tarjetas al mismo tiempo, ya que –de acuerdo con los defensores de Kanban– la realización simultánea de tareas provoca una demora en la ejecución.

Por otro lado, en lugar de «empujar» de una fase hacia la siguiente, en Kanban se aplica la metodología pull; es decir, la tarea se «arrastra»: únicamente cuando el equipo cuenta con capacidad en su columna, sus miembros podrán asumir una nueva tarea de la columna de la izquierda. Esto significa que las columnas se encuentran a menudo divididas en dos: en un lado, las tareas en curso y, en el otro, aquellas que pueden pasar a la siguiente estación.

Además, la limitación de tareas permite dividir de forma más eficiente la capacidad del equipo. Cuando una tarea se compone de distintas fases, puede sobrevenir un «embotellamiento» con facilidad, de manera que, si la primera estación trabaja con rapidez y en la segunda estación surge un problema, los miembros de la primera estación no deberán continuar trabajando, según establece Kanban. Sin embargo, deberán emplear su capacidad disponible para ayudar a los miembros de la segunda estación a solucionar el problema.

Junto con la limitación de tareas, en el tablero Kanban pueden definirse reglas adicionales de forma clara y precisa como, por ejemplo, determinar cuándo debe marcarse una tarea como concluida y puede pasarse con ello a la siguiente estación. No obstante, debe tenerse en cuenta que estas reglas no son fijas, puesto que una característica de los procesos ágiles es la necesidad de ponerlos en tela de juicio y adaptarlos a menudo.

Con el fin de mejorar el flujo de trabajo a largo plazo, es muy importante cultivar la comunicación y el intercambio de información. A este respecto, Kanban prevé la celebración de reuniones regulares (las denominadas «cadencias»), aunque no se establecen pautas directas sobre cuándo o con qué frecuencia deben realizarse. David J. Anderson, considerado el desarrollador del método Kanban, aporta algunas propuestas, como son una reunión diaria (similar a Daily Scrum), revisiones sobre temas específicos y otro tipo de reuniones.

Por su parte, el intercambio de información entre compañeros de trabajo es una parte esencial del método Kanban, puesto que se trata de mejorar continuamente el flujo de trabajo y el producto. Partiendo de la situación real, el equipo deberá introducir mejoras poco a poco en lugar de llevar a cabo un gran cambio de organización. Este enfoque se compara a menudo con la filosofía japonesa del Kaizen. Esta teoría, que encuentra aplicación sobre todo en la dirección de empresas, apuesta por la mejora continuada (“kaizen” procede del japonés «cambio a mejor»). Sin existir un objetivo en concreto, de acuerdo con esta metodología siempre se pueden aplicar cambios para mejorar.

En total, se distinguen seis prácticas diferentes en el método Kanban:

1. Visualización: el tablero Kanban permite tener una visión general de los flujos de trabajo. La configuración de este tablero es relativamente abierta. Lo único importante es que las estaciones estén claramente definidas y cada columna tenga determinado su límite.
2. Limitación: cada columna puede contar con un número máximo de tareas. Únicamente cuando una tarjeta pueda desplazarse a la derecha, el equipo podrá coger una nueva de la izquierda. Esto hace que el flujo de trabajo sea más eficiente.
3. Gestión: durante el proceso de trabajo, pueden surgir bloqueos y saturaciones. En ese caso, el equipo centrará su atención en solventar estos problemas. Además, la observación del flujo de trabajo puede ayudar a distribuir correctamente la capacidad de los equipos a largo plazo.
4. Regulación: las reglas sirven para diseñar los flujos de trabajo de forma más clara y transparente. Entre estas reglas, se cuentan la determinación de límites, pero también la definición de cuándo se considera terminada una tarea. Del mismo modo, las reglas deben ser una parte visible y modificable del tablero Kanban.
5. Feedback: el intercambio de información es parte ineludible de los flujos de trabajo porque solo así se podrá mejorar. Para ello, se planean reuniones con regularidad, las denominadas «cadencias». Al contrario que Scrum, Kanban no establece normas fijas para celebrar esas reuniones.
6. Kaizen: el trabajo en equipo con Kanban debe mejorarse continuamente. Por tanto, la teoría parte de la base de que nunca se llegará a un estado óptimo; por el contrario, siempre se trabajará para alcanzar nuevas mejoras.

Kanban puede aplicarse a equipos con cualquier estructura. Existen empresas que incluso ya trabajan con versiones «ligeras» de Kanban sin ser conscientes de ello. Al fin y al cabo, los métodos pull resultan por sí mismos una técnica muy útil, si bien la visualización de tareas en el tablero, la transparencia de los procesos y la limitación del multitasking también ofrecen ventajas en todos los ámbitos.

El método Kanban no es popular solamente por las notables ventajas que aporta a los equipos de trabajo, sino también porque su aplicación es muy sencilla. Las barreras que hay que superar al principio no suponen ningún problema, puesto que el equipo o la empresa deberán realizar únicamente unos pocos cambios para implementar la metodología. En primer lugar, se necesita un tablero Kanban, que se irá adaptando paso a paso, y la decisión de aplicar el método pull. El equipo deberá determinar todas las particularidades poco a poco: ¿Qué reglas elegimos? ¿Qué límite de tareas establecemos? ¿De qué modo dividimos nuestro tablero Kanban?

Además, Kanban es por lo general un sistema muy versátil con pocas reglas, ya que no cuenta con una planificación horaria ni con roles específicos, como sí ocurre en Scrum. De este modo, Kanban puede aplicarse casi en cualquier situación, para equipos grandes o pequeños, e incluso para individuos, que podrán organizar su flujo de trabajo personal de forma más eficiente.

• Equipos pequeños: los grupos de trabajo poco numerosos se suelen organizar a menudo conforme a metodologías ágiles. En estos casos, Kanban puede aplicarse con el fin de conferir mayor estructura a sus procesos de trabajo y de aumentar así su efectividad.
• Grandes empresas: a las grandes empresas con larga experiencia les resulta mucho más difícil introducir nuevos procedimientos. Precisamente por este motivo, Kanban resulta adecuado para empezar. Este método fácil y versátil puede implementarse poco a poco.
• Individuos: ya sea como trabajador autónomo o pequeño empresario, Kanban también ayuda a las personas en la organización de sus tareas.

La medida en la que una empresa aplica la metodología Kanban puede representarse mediante los denominados flight levels (alturas de vuelo). Klaus Leopold, pionero también en el desarrollo de Kanban, aclara, mediante tres niveles distintos, en qué medida puede ayudar en los flujos de trabajo el método Kanban:

• Flight Level 1 – Niveles operativos: a este nivel, el más bajo, se encuentra el equipo de especialistas cuyo trabajo diario consiste en terminar un producto o preparar un servicio. A menudo, estos equipos producen solo un aspecto de un producto total. Esto significa que las tareas les llegan como paquetes, los cuales deben dividir en pequeñas tareas secundarias antes de trabajar en ellas. Si en una empresa solo trabaja un equipo conforme a la metodología Kanban, esto podría acarrear problemas con el resto de equipos que estuviesen trabajando conforme a otro método no ágil, como el modelo en cascada.
• Flight Level 2 – Coordinación: el segundo nivel trata, por tanto, de la coordinación entre equipos. Kanban consigue que todos los equipos gestionen sus tareas en el orden correcto y cuenten siempre con un flujo constante de trabajo. De este modo, los equipos no tendrán ni sobrecarga ni falta de tareas.
• Flight Level 3 – Gestión estratégica del porfolio: el tercer nivel se alcanza cuando no solo se organiza un proyecto con Kanban, sino que se aplican métodos ágiles en todo el porfolio. De este modo, la dirección puede decidir cuándo comienza cada proyecto. Esto mejora todos los flujos de trabajo de la empresa.

Kanban puede implementarse sin problemas junto con otros métodos gracias a su versatilidad. La combinación de Kanban y Scrum es muy popular, aunque este último sea un sistema más bien restrictivo ya que su marco establece directrices detalladas para los equipos. Como las reglas de Kanban pueden elegirse de forma libre, puede integrarse fácilmente en los procesos de Scrum.

Estos dos métodos cuentan, sin embargo, con algunas diferencias. Por ejemplo, mientras que en Scrum el equipo ocupa el primer plano, Kanban centra su atención en la realización de las tareas y el resultado para el cliente. En otros aspectos, los dos sistemas se complementan. Así, la gran frecuencia con la que Scrum determina reuniones fijas no existe en Kanban, pero combinan de forma excepcional con la filosofía de «intercambio de información» que caracteriza el método.

Las ventajas de Kanban se han ido presentando a lo largo de nuestra descripción: fácil integración, mejoras constantes del flujo de trabajo y gran transparencia. No obstante, también existen aspectos que disuaden a los equipos. Por ejemplo, resulta estrictamente necesario que el trabajo pueda dividirse en distintas fases. De lo contrario, la aplicación del método no tendrá sentido.

Otro motivo por el que no resulta una opción adecuada para todos los equipos se debe directamente a una de sus ventajas: las limitaciones en la ejecución de «tareas en curso» permiten visualizar los problemas de una estación y aplazar la capacidad de asumir nuevas tareas. Sin embargo, esto solo resulta posible si esa capacidad es susceptible de poder aplazarse. Los miembros de los equipos deben estar capacitados para trabajar en distintas estaciones. Si no es así, se desembocará en un callejón sin salida que, por un lado, conducirá a una sobrecarga y, por otro, dejará a parte del equipo desocupado –exactamente lo contrario de lo que se desea conseguir con Kanban.