Gestión de crisis: cómo afrontar si­tua­cio­nes de eme­r­ge­n­cia

Pro­vee­do­res poco fiables o una guerra comercial in­te­r­na­cio­nal: ninguna empresa se salva de una crisis. Es más, las empresas que se en­cue­n­tran en una buena situación también pueden verse afectadas por aco­n­te­ci­mie­n­tos im­pre­vi­s­tos que amenacen su exi­s­te­n­cia. Si el de­sa­rro­llo de la actividad se detiene, la empresa solo podrá volver a tener éxito con una nueva orie­n­ta­ción es­tra­té­gi­ca.

Aún más grave es la situación producida por una caída brusca de las ventas, pues puede llevar a la empresa al borde de la in­so­l­ve­n­cia. Con todo, hay que tener en cuenta que en este tipo de si­tua­cio­nes las empresas eme­r­ge­n­tes se ven afectadas antes que las empresas medianas con solvencia.

Pero esto no implica ne­ce­sa­ria­me­n­te su des­apa­ri­ción: con las medidas correctas, los pro­pie­ta­rios y fu­n­da­do­res de las empresas pueden salir airosos. Con un equipo de crisis ca­pa­ci­ta­do, las es­tra­te­gias adecuadas y una co­mu­ni­ca­ción efectiva, es posible dominar la situación. Por su parte, las empresas que aplican una gestión de crisis pre­ve­n­ti­va, con un plan de reacción basado en di­fe­re­n­tes es­ce­na­rios, pueden reac­cio­nar aún con más rapidez, pues son capaces de reconocer los síntomas de una crisis y tomar las medidas ne­ce­sa­rias a tiempo. Quienes reconocen las fases de las crisis y tienen co­n­s­ta­n­cia de las medidas eficaces, evitan mayores peligros para la empresa y los empleados.

Ya sea por el fin de la relación comercial con de­te­r­mi­na­dos pro­vee­do­res, por la falta de personal debido a una epidemia de gripe o por un servidor que no funciona, ninguna empresa se libra de si­tua­cio­nes pro­ble­má­ti­cas que pueden encontrar su raíz en des­equi­li­brios internos o en ci­r­cu­n­s­ta­n­cias externas. La falta de espíritu innovador o la mala gestión en el de­pa­r­ta­me­n­to de finanzas, por ejemplo, son factores internos. Por su parte, la caída de la bolsa, los desastres naturales o la escasez de su­mi­ni­s­tros por motivos políticos son algunas de las razones externas que des­en­ca­de­nan una crisis.

Pero ¿cuándo se puede decir que una empresa está en crisis? Se habla de crisis co­r­po­ra­ti­va cuando existe una in­te­rru­p­ción pe­r­ma­ne­n­te en la actividad habitual de la empresa. En este escenario, los problemas se in­te­n­si­fi­can y solo se pueden abordar im­ple­me­n­ta­n­do cambios de alcance mayor. De­pe­n­die­n­do del tipo de crisis en la que se vea envuelta una empresa y de la fase en la que se encuentre, la su­pe­r­vi­ve­n­cia de la empresa puede (todavía) no verse co­m­pro­me­ti­da. Sin embargo, si no se toman las medidas de gestión de crisis ne­ce­sa­rias, la empresa terminará de­cla­ra­n­do la quiebra. Por ello, a fin de evitar una crisis que pueda terminar con la exi­s­te­n­cia de la empresa, se requieren una serie de medidas que suponen grandes desafíos, tanto para la dirección, como para los empleados. Con todo, hay que tener en cuenta que las crisis necesitan más tiempo para so­lu­cio­nar­se que los posibles problemas puntuales.

Las crisis de empresa suelen seguir un de­te­r­mi­na­do curso: el principio, que con mucha fre­cue­n­cia se suele reconocer a po­s­te­rio­ri; un punto de inflexión, que determina el resultado, y un final. Ello implica bien la vuelta a la actividad, bien la in­so­l­ve­n­cia. Si, en el momento en el que se quiere gestionar la crisis, un em­pre­sa­rio es ya in­so­l­ve­n­te, puede que sea demasiado tarde. Sin embargo, toda crisis presenta una serie de síntomas. Es por eso que es esencial conocer todas las ma­ni­fe­s­ta­cio­nes de una crisis, percibir estos indicios a tiempo, así como ide­n­ti­fi­car las causas y calibrar el alcance de los aco­n­te­ci­mie­n­tos de­s­fa­vo­ra­bles.

Una crisis co­r­po­ra­ti­va pasa por varias etapas. Si las empresas son co­n­s­cie­n­tes de estas fases, pueden ide­n­ti­fi­car los indicios, de­te­r­mi­nar las causas del des­equi­li­brio y, con los medios adecuados, parar la crisis a tiempo. Cada fase requiere una gestión de crisis diferente.

La primera fase de una crisis en una empresa es difícil de ide­n­ti­fi­car, ya que no se puede de­te­r­mi­nar a partir de las cifras de ventas y parece que los objetivos en cuanto a re­n­di­mie­n­to se pueden alcanzar. Desde un punto de vista fi­na­n­cie­ro, la empresa se muestra aún estable. Pero, quienes sepan reconocer las señales iniciales de una crisis tienen aún un margen de maniobra para evitar que adquiera gravedad. Así, es en esta etapa cuando se ide­n­ti­fi­ca que a largo plazo no se puede cumplir con el re­n­di­mie­n­to previsto y que existe una falta de potencial. El cre­ci­mie­n­to de la empresa se detiene, lo que en la mayoría de los casos se debe a que su de­sa­rro­llo no es paralelo al del mercado: ya no se cuenta con ideas in­no­va­do­ras y han des­apa­re­ci­do las ca­ra­c­te­rí­s­ti­cas di­s­ti­n­ti­vas.

A menudo, sucede que los productos y servicios ofrecidos no se co­rre­s­po­n­den con los cambios de hábitos de los co­n­su­mi­do­res y la empresa no se ha adaptado a las novedades te­c­no­ló­gi­cas. Entre los des­en­ca­de­na­n­tes podemos enumerar estos:

• Carencia de orie­n­ta­ción es­tra­té­gi­ca pro­me­te­do­ra de acuerdo con el mercado.
• Los procesos de pro­du­c­ción, la gama de productos o la formación de los empleados están obsoletos.
• Falta de ace­p­ta­ción e inversión en nuevos canales de di­s­tri­bu­ción.
• La empresa no reacciona ante factores externos como: ex­pi­ra­ción de patentes, ada­p­ta­ción a nueva le­gi­s­la­ción o ubicación inade­cua­da.
• Los clientes prefieren los productos o servicios de la co­m­pe­te­n­cia, por lo que las ventas di­s­mi­nu­yen.
• Las cuotas de mercado se reducen.

En esta etapa, la crisis es cla­ra­me­n­te pe­r­ce­p­ti­ble. Los co­n­su­l­to­res fi­na­n­cie­ros y de control son los primeros en notar que las cifras no son correctas: los objetivos fijados no se están cu­m­plie­n­do, las ventas están cayendo y en los costes se intuye la amenaza de un reajuste en los pre­su­pue­s­tos. Los puntos débiles en los productos y servicios ofrecidos se hacen evidentes, no se tiene una buena posición en el mercado y los co­m­pe­ti­do­res se co­n­vie­r­ten en una amenaza. Mientras tanto, los clientes ha­bi­tua­les cambian a la co­m­pe­te­n­cia y no se consigue captar nuevos clientes.

Los empleados también se hacen eco de los problemas, lo que suele provocar que se reduzca su mo­ti­va­ción y se deteriore la atmósfera de trabajo. Con bastante fre­cue­n­cia, algunos de los síntomas que auguraban la crisis des­apa­re­cen y la situación parece mejorar. No obstante, los pro­pie­ta­rios de las empresas deben tener en cuenta las ca­ra­c­te­rí­s­ti­cas de cada fase y abordar los problemas en co­n­se­cue­n­cia, pues rara vez ocurre que una crisis sea temporal. De hecho, cuanto más tarde se in­te­r­ve­n­ga y se busquen recursos fi­na­n­cie­ros, más difícil resultará hacer frente a la situación: los gastos pronto superarán a los ingresos y la montaña de deudas no hará más que crecer. Para redirigir el rumbo de la empresa, ya no bastan las pequeñas co­rre­c­cio­nes. Por ello, ante los si­guie­n­tes signos, hay que reac­cio­nar de forma adecuada:

• Balance negativo, di­s­mi­nu­ción de las ventas, reducción de reservas, aumento de los costes o cre­ci­mie­n­to de la deuda.
• Pérdida de clientes ha­bi­tua­les y ausencia de nuevos pedidos.
• Los empleados no trabajan a pleno re­n­di­mie­n­to y no se saca el provecho necesario de las ca­pa­ci­da­des de pro­du­c­ción.
• Los empleados se de­s­mo­ti­van, aumenta el número de di­mi­sio­nes y empeora el ambiente de trabajo.
• La calidad de los servicios y productos disminuye y en ocasiones no se puede hacer frente a los plazos de entrega.
• El banco y las partes co­n­tra­ta­n­tes avisan de una di­s­mi­nu­ción en los pagos. Se pierde solvencia.
• Aún se dispone de liquidez.

Los síntomas de una crisis co­r­po­ra­ti­va no pueden pasarse por alto ni a nivel interno ni externo. Muchas empresas cometen el error de no comunicar hasta ahora la exi­s­te­n­cia de una crisis a la dirección y a la plantilla. Puede ocurrir también que hasta que no se comunica la falta de liquidez no se sea co­n­s­cie­n­te de la gravedad del asunto. Sin embargo, esta es una fase avanzada en la que a menudo es ex­tre­ma­da­me­n­te difícil volver a una situación normal.

Llegados a este punto, solo con la im­ple­me­n­ta­ción de una gestión de crisis muy agresiva se puede salvar a la empresa. Esto implica una re­orie­n­ta­ción completa de la empresa y una co­m­pli­ca­da obtención de capital, todo lo cual tiene co­n­se­cue­n­cias negativas para las partes im­pli­ca­das. La empresa sigue siendo solvente, pero no dispone de reservas. En esta fase, los re­s­po­n­sa­bles se esfuerzan en buscar in­ve­r­so­res y pre­s­ta­mi­s­tas. De gran im­po­r­ta­n­cia también es pla­ni­fi­car con an­te­la­ción la in­so­l­ve­n­cia para que, en el peor de los casos, la empresa llegue a su fin de la mejor manera posible.

• Rápido descenso de las ventas (más del 25 %)
• No se puede cumplir con las obli­ga­cio­nes de pago y aparecen las deudas
• La crisis tiene ahora un impacto externo
• Los bancos deniegan préstamos o di­fi­cu­l­tan la concesión de créditos
• Los pro­vee­do­res insisten en el pago por ade­la­n­ta­do
• Los socios co­me­r­cia­les se retiran
• Se im­ple­me­n­tan ERTE o no se puede hacer frente al pago de los salarios.
• En todas las áreas el ámbito de actuación es limitado
• Problemas de liquidez e in­so­l­ve­n­cia inminente

La gestión de crisis (crisis ma­na­ge­me­nt en inglés) cuenta con muchas facetas y es diferente de­pe­n­die­n­do de la fase de la propia crisis. Algunas de las acciones tienen que llevarse a cabo antes de que esta ocurra: ide­n­ti­fi­ca­n­do los puntos débiles de la empresa, de­te­r­mi­na­n­do las señales de alerta y re­da­c­ta­n­do las medidas re­co­me­n­da­das en si­tua­cio­nes de eme­r­ge­n­cia. La tarea esencial de la gestión de crisis consiste en ide­n­ti­fi­car a tiempo las fases críticas y poner en marcha las medidas adecuadas. En los casos en los que la situación de crisis es una realidad, es necesario definir las medidas que se van a tomar, coor­di­nar­las y llevar el control de su apli­ca­ción y de los re­su­l­ta­dos obtenidos.

Cuando se supere la crisis, hay que proceder a evaluarla. Los gestores de crisis analizan todas las acciones tomadas y di­s­ti­n­guen las que han sido de utilidad y las que pueden evitarse en el futuro. Para que la empresa se es­ta­bi­li­ce o, si es necesario, se re­es­tru­c­tu­re desde cero, los co­no­ci­mie­n­tos ad­qui­ri­dos en la eva­lua­ción se pueden usar para evitar futuros des­equi­li­brios.

Los gestores de crisis han de crear todas las co­n­di­cio­nes ne­ce­sa­rias para que una empresa supere los eventos críticos de la mejor manera posible, en­ca­r­gá­n­do­se del de­sa­rro­llo co­n­ce­p­tual y or­ga­ni­za­ti­vo. Para ello, elaboran un plan de crisis y crean nuevas es­tru­c­tu­ras de personal, por ejemplo, es­ta­ble­cie­n­do grupos de trabajo. Por norma general, es un comité de crisis, formado por distintos empleados con funciones concretas, el que se encarga de la gestión de crisis. Dichos empleados suelen formar parte de una selección en la que se incluyen tanto tra­ba­ja­do­res en plantilla como expertos externos. Todos ellos colaboran con la dirección y con los empleados de los distintos de­pa­r­ta­me­n­tos.

Los pro­pie­ta­rios de las empresas y los cargos su­pe­rio­res han de se­le­c­cio­nar cui­da­do­sa­me­n­te a los empleados adecuados para integrar el comité de gestión de crisis y limitar el círculo de personas que dispondrá de in­fo­r­ma­ción pri­vi­le­gia­da. Al fin y al cabo, es este equipo el que debe poner orden en el caos y tomar de­ci­sio­nes serias mientras trabaja en unas co­n­di­cio­nes difíciles. De hecho, la gestión de crisis lleva implícita los si­guie­n­tes desafíos:

• La pla­ni­fi­ca­ción y la eva­lua­ción de las medidas de gestión de crisis requieren un profundo co­no­ci­mie­n­to de la es­tru­c­tu­ra de la empresa y de la industria.
• A pesar de disponer de recursos limitados, deben aplicarse medidas sólidas con co­he­re­n­cia y efi­cie­n­cia.
• Deben tomarse de­ci­sio­nes im­po­r­ta­n­tes bajo presión, aunque exista una in­ce­r­ti­du­m­bre general y no se disponga de toda la in­fo­r­ma­ción necesaria.
• Hay que contar con que las de­ci­sio­nes que se tomen van a afectar a las es­tru­c­tu­ras ya exi­s­te­n­tes y generar in­co­m­pre­n­sión en empleados, clientes o socios co­me­r­cia­les.

Antes de entrar en medidas concretas y posibles so­lu­cio­nes para cada etapa de una crisis, incluimos algunos consejos básicos efectivos en todas las fases.

La pre­ve­n­ción de crisis supone un costo de tiempo y personal, pero a la larga resulta rentable. Las cosas no suelen suceder de la nada y, con un sistema de detección temprana de crisis, salta la alarma tan pronto como aparecen los primeros signos de mal tiempo. Al tomar medidas dentro de un marco de pre­ve­n­ción, es posible superar si­tua­cio­nes críticas sin grandes pérdidas o incluso sin temer por la exi­s­te­n­cia de la empresa. Si la crisis llega, la empresa está preparada para hacerle frente de inmediato.

Con todo, hay que tener en cuenta que los recursos de una empresa emergente son más limitados que los de una pyme con cierta tra­ye­c­to­ria. Las startups rara vez disponen de reservas para hacer frente a los problemas fi­na­n­cie­ros a largo plazo. Por ello, y dado que aún no se han afianzado en el mercado, es para ellas aún más im­po­r­ta­n­te que estén pre­pa­ra­das para una situación de eme­r­ge­n­cia. Como mínimo, las empresas de nueva creación deben definir cla­ra­me­n­te las re­s­po­n­sa­bi­li­da­des en caso de eme­r­ge­n­cia y llevar un control exhau­s­ti­vo de los balances. Aunque no dispongan de un so­fi­s­ti­ca­do sistema de alerta, pueden comprobar las puntos fuertes y débiles de su es­tra­te­gia co­r­po­ra­ti­va y de su posición en el mercado mediante un Análisis DAFO.

Ignorar una crisis no es una opción. Aunque implique tomar de­ci­sio­nes des­agra­da­bles y suponga tener que hacer frente a co­n­tra­tie­m­pos, de nada sirve fingir que no pasa nada y quedarse inmóvil. Es necesario reac­cio­nar con rapidez, sobre todo, cuando se observa un descenso de las ventas. No obstante, tampoco se aconseja dar la voz de alarma de forma inmediata, ni actuar de forma pre­ci­pi­ta­da: la prudencia es también esencial para el éxito de la es­tra­te­gia de gestión de crisis. Los re­s­po­n­sa­bles de la empresa deben ir a la raíz de la crisis antes de sembrar la preo­cu­pa­ción en la plantilla. Asimismo, las de­ci­sio­nes im­po­r­ta­n­tes deben tomarse entre varias personas. En de­fi­ni­ti­va, quienes cuenten con un plan de gestión de crisis y con empleados con ex­pe­rie­n­cia en estas si­tua­cio­nes de eme­r­ge­n­cia, estarán bien pre­pa­ra­dos.

La efi­cie­n­cia del comité de crisis también depende del personal que lo integra. Para poder actuar con rapidez, el equipo debe ser lo más pequeño posible y contar con una serie de re­s­po­n­sa­bles. Además, las funciones deben estar di­s­tri­bui­das co­rre­c­ta­me­n­te. Entre las aptitudes sociales del comité han de incluirse la ase­r­ti­vi­dad, la fle­xi­bi­li­dad, la to­le­ra­n­cia a la in­ce­r­ti­du­m­bre, el trabajo eficiente bajo presión, la capacidad de decisión y la ob­je­ti­vi­dad.

Los re­s­po­n­sa­bles deben dar gran im­po­r­ta­n­cia a la co­mu­ni­ca­ción durante una crisis: las de­ci­sio­nes implican a menudo nuevos pla­n­tea­mie­n­tos para el personal, junto a nuevos procesos de trabajo. Por ello, es necesario comunicar dichas de­ci­sio­nes con el tacto y la se­n­si­bi­li­dad adecuados. Por un lado, hay que ser tra­n­s­pa­re­n­te a la hora de informar a los empleados sobre la situación, pero, por otro, hay que evitar su de­s­mo­ti­va­ción y desánimo. Con el fin de mantener a los socios co­me­r­cia­les y clientes y para evitar que su imagen se vea dañada, la in­fo­r­ma­ción debería co­mu­ni­car­se solo a nivel interno.

La co­mu­ni­ca­ción es parte de la gestión de crisis y debe haberse planeado pre­via­me­n­te en un plan de co­mu­ni­ca­ción que tenga en cuenta lo siguiente:

• Informar con rapidez: los empleados deben ser in­fo­r­ma­dos de los problemas y las medidas que tomar antes de que se empiecen a extender los rumores.
• Informar con neu­tra­li­dad: no se re­co­mie­n­da a los gestores de crisis culpar a de­te­r­mi­na­dos de­pa­r­ta­me­n­tos o a la situación económica general. Mientras no se conozcan con certeza las causas exactas, es mejor ex­pre­sar­se con cautela.
• Informar con claridad: se re­co­mie­n­da al equipo encargado de la gestión de crisis definir con claridad los problemas y evitar las oraciones carentes de si­g­ni­fi­ca­do. De lo contrario, se corre el riesgo de empeorar el se­n­ti­mie­n­to de inquietud y la de­s­mo­ti­va­ción en los empleados y socios.
• Separar hechos de su­po­si­cio­nes: en tiempos de crisis, las de­ci­sio­nes deben tomarse sin tener ga­ra­n­ti­za­do el éxito y con falta de in­fo­r­ma­ción. Una de­te­r­mi­na­da evolución puede hacer que se alteren los planes. No obstante, para preparar a los empleados al respecto y evitar su de­s­co­n­te­n­to, es útil dar una pe­r­s­pe­c­ti­va y apelar a su fle­xi­bi­li­dad, así como di­fe­re­n­ciar entre hechos y su­po­si­cio­nes.
• Evitar co­m­pli­ca­cio­nes: para ga­ra­n­ti­zar la co­m­pre­n­sión y proteger los secretos co­me­r­cia­les, es mejor ser breve y comunicar solo lo que sea necesario.

Un buen consejo vale su peso en oro. Sobre todo, para las startups y las pymes más jóvenes sin ex­pe­rie­n­cia en crisis ni con los co­no­ci­mie­n­tos técnicos ne­ce­sa­rios. Si bien hay numerosos aspectos que tener en cuenta en la gestión de crisis, también se debe saber qué es necesario evitar.

Acudir a gestores de crisis externos tiene ciertas ventajas: al no pe­r­te­ne­cer a la empresa, pueden ofrecer una visión más fresca y objetiva sin verse afectados por co­n­fli­c­tos de intereses. Sin embargo, hay que contar con que no estén fa­mi­lia­ri­za­dos con la cultura co­r­po­ra­ti­va ni tampoco conozcan las es­tru­c­tu­ras internas. Esta de­s­ve­n­ta­ja puede co­n­tra­rre­s­tar­se si el gestor externo pro­po­r­cio­na a la empresa un apoyo a largo plazo, es decir, si ya ha formado parte de la fase pre­ve­n­ti­va. Además, hay que procurar que este gestor cuente con ex­pe­rie­n­cia previa en la materia y pueda demostrar buenas re­fe­re­n­cias dentro del sector.

Las empresas no han de olvidar que este personal experto puede estar tra­ba­ja­n­do con otros co­m­pe­ti­do­res al mismo tiempo o que puede hacerlo en el futuro. Puede que los pro­pie­ta­rios de las empresas teman al espionaje in­du­s­trial, pues los gestores externos terminan co­no­cie­n­do a la empresa muy en pro­fu­n­di­dad. En este sentido, se podría estipular por contrato la no coope­ra­ción del experto con co­m­pe­ti­do­res directos. Otra de­s­ve­n­ta­ja que las empresas más pequeñas han de tener en cuenta son los altos ho­no­ra­rios que exige este tipo de expertos. En este caso, es aco­n­se­ja­ble buscar al­te­r­na­ti­vas más ase­qui­bles o incluso gratuitas.

Con todo, en caso de litigio, la co­n­tra­ta­ción de abogados y me­dia­do­res es casi siempre in­e­vi­ta­ble.

Las crisis pasan por varias fases y cada una requiere so­lu­cio­nes di­fe­re­n­tes.

Incluso las empresas sanas deberían de­sa­rro­llar un documento que ayudara a ide­n­ti­fi­car las fases críticas a tiempo. También es bueno tener preparada una gestión de crisis lista para aplicarse cuando se necesite.

En primer lugar, hay que ide­n­ti­fi­car los riesgos e indicar las posibles so­lu­cio­nes. Los planes para si­tua­cio­nes de eme­r­ge­n­cia se elaboran en función de los distintos es­ce­na­rios que pueden darse a lo largo del ciclo de de­sa­rro­llo de una crisis. En lo que a la liquidez se refiere, es im­po­r­ta­n­te de­te­r­mi­nar el valor de las pérdidas previstas para diversas si­tua­cio­nes, de modo que se pueda disponer de las reservas adecuadas. También se definen in­di­ca­do­res es­pe­cí­fi­cos dentro de la empresa para ga­ra­n­ti­zar el fu­n­cio­na­mie­n­to del sistema de alertas.

En un plan de crisis, se regula la es­tru­c­tu­ra y el de­sa­rro­llo de la gestión de la crisis. Este servirá de guía en caso de eme­r­ge­n­cia, pre­vi­nie­n­do si­tua­cio­nes de caos y ga­ra­n­ti­za­n­do la reacción rápida. Además, regula las es­tru­c­tu­ras or­ga­ni­za­ti­vas y enumera las medidas más im­po­r­ta­n­tes. El objetivo es tener un equipo preparado para actuar que garantice que no sea una sola persona la encargada de tomar las de­ci­sio­nes, sino que sea el equipo de expertos el que decida en conjunto el pro­ce­di­mie­n­to: en el plan se nombra a los empleados que van a formar parte de este grupo o comité, se de­te­r­mi­nan sus áreas de re­s­po­n­sa­bi­li­dad y se crea un marco jurídico para adoptar medidas de­te­r­mi­na­das en si­tua­cio­nes críticas. De este modo, la persona re­s­po­n­sa­ble de las re­la­cio­nes públicas podría formar parte del equipo de crisis, contando en este periodo con co­m­pe­te­n­cias adi­cio­na­les que le pe­r­mi­tie­sen de­sem­pe­ñar mejor su función de evitar daños en la imagen de la empresa.

En el mejor de los casos, un comité de crisis estaría formado por:

• un equipo central de una a tres personas con facultad de decisión ampliada,
• un gestor de crisis con la última palabra,
• un grupo de trabajo especial más amplio, con los jefes de de­pa­r­ta­me­n­to y otras es­pe­cia­li­da­des y,
• si es necesario, co­n­su­l­to­res externos.

Las empresas de nueva creación que no cuenten con los empleados su­fi­cie­n­tes para crear un comité, ya han dado un gran paso si son capaces de de­te­r­mi­nar las señales de una crisis. Las reuniones pe­rió­di­cas con el personal sirven también como in­di­ca­do­res y una cultura co­r­po­ra­ti­va abierta evita que se oculten los problemas. Por supuesto, disponer de medidas de control fiables también resulta de gran utilidad.

Además de disponer de un comité es­pe­cí­fi­co, un plan de pre­ve­n­ción de crisis so­s­te­ni­ble también debería pro­po­r­cio­nar re­co­me­n­da­cio­nes para los procesos de trabajo:

• ¿Quién es la persona de contacto cuando una situación empeora?
• ¿A quién hay que informar primero? ¿Quién tiene au­to­ri­za­ción para poner de­te­r­mi­na­das medidas en marcha?
• ¿Quién evalúa y supervisa el éxito de las medidas?

Todas estas preguntas deben encontrar una respuesta en el proceso de or­ga­ni­za­ción. Lo im­po­r­ta­n­te es que se cree una cadena de aviso, de manera que todos los re­s­po­n­sa­bles estén in­fo­r­ma­dos. Al menos uno de los empleados debe tener co­no­ci­mie­n­to de las medidas que han de ponerse en marcha.

Ha pasado: se rompe la cadena de su­mi­ni­s­tros, las cifras de ventas muestran números rojos, el espacio de trabajo ha sido destruido por una in­cle­me­n­cia me­teo­ro­ló­gi­ca, un robo ha hecho des­apa­re­cer los pri­n­ci­pa­les equipos de trabajo, etc. Aplicando la cautela y sin importar de qué tipo de crisis se trate, se inicia la gestión de la crisis con una breve in­ve­s­ti­ga­ción de las causas y se im­ple­me­n­tan las medidas iniciales.

Si se dispone de un plan de actuación en crisis, el primer paso consiste en reunir al comité designado para la gestión. Si no hay uno di­s­po­ni­ble, ha de formarse de forma inmediata un equipo ca­pa­ci­ta­do de acuerdo con las ca­ra­c­te­rí­s­ti­cas ya descritas. A veces los problemas se pueden solventar antes de que la empresa se adentre en una fase más aguda de la crisis. Así, por ejemplo, si no se puede disponer del espacio de trabajo y los empleados pueden trabajar desde casa, puede es­ta­ble­ce­r­se el te­le­tra­ba­jo como una medida para so­lu­cio­nar la situación.

En caso de que los problemas sean más complejos y su causa y efecto no se puedan percibir a primera vista, la gestión de crisis debe hacer un balance y evaluar la situación, pues solo así es posible de­te­r­mi­nar la fase de la crisis en la que se encuentra la empresa y aplicar las medidas ne­ce­sa­rias en co­n­se­cue­n­cia. Si, por ejemplo, el comercio fijo ya no genera el volumen de negocios deseado, con un in­ve­n­ta­rio de las tiendas y los bienes exi­s­te­n­tes en cada una de ellas se pueden descubrir los productos menos rentables. Puede ocurrir que el problema no se encuentre en el tipo de producto vendido, sino en cómo se di­s­tri­bu­ye en el comercio al por menor.

En un segundo paso, los re­s­po­n­sa­bles examinan más de cerca la situación. Para estudiar los casos concretos, se pueden evaluar las opiniones de los clientes y consultar al personal de ventas y a los re­s­po­n­sa­bles del marketing. Si tras esta in­ve­s­ti­ga­ción se confirma la su­po­si­ción original, todo apunta a una crisis de es­tra­te­gia. Es en este momento cuando el comité de crisis puede es­ta­ble­cer una es­tra­te­gia e im­ple­me­n­tar las medidas. Por ejemplo, podría crearse una tienda online o tratar de venderse los productos en di­fe­re­n­tes pla­ta­fo­r­mas de venta. Para pasar a la acción, primero es necesario comprobar si se cuenta con los recursos ne­ce­sa­rios. ¿Se dispone de una web para la tienda online? ¿Cuenta la empresa con empleados es­pe­cia­li­za­dos en marketing online? Solo tras responder a estas preguntas se puede empezar con el de­sa­rro­llo de la venta online.

Una crisis de es­tra­te­gia requiere re­co­n­du­cir el propio modelo de negocio. Antes de que más clientes se retiren y las ventas se desplomen, tienes que adaptarte a la situación del mercado. ¿Son más rentables los nuevos mercados y canales de venta? ¿La gama de productos ha quedado obsoleta? ¿El proceso de pro­du­c­ción actual no garantiza la calidad deseada?

En primer lugar, los pro­pie­ta­rios de las empresas deben in­te­r­pre­tar co­rre­c­ta­me­n­te las señales de crisis para conocer sus causas exactas y abordar la gestión de la crisis en la empresa de la forma adecuada. Para ello hay que:

• Aplicar una mirada crítica a las áreas de negocio cubiertas hasta el momento
• Ide­n­ti­fi­car y abandonar aquellas áreas que ob­s­ta­cu­li­zan el de­sa­rro­llo (por ejemplo, si existen productos que no responden a la demanda)
• Ide­n­ti­fi­car las ha­bi­li­da­des pri­n­ci­pa­les y co­n­ce­n­trar­se en ellas si es necesario
• Evaluar y reajustar el equipo de trabajo y los recursos de personal
• Definir nuevos objetivos es­tra­té­gi­cos
• Apro­ve­char los efectos de sinergia con otros socios co­me­r­cia­les y mercados
• Ampliar las áreas de ventas (teniendo en cuenta el mercado exterior) y los canales de di­s­tri­bu­ción
• Aumentar la ob­se­r­va­ción de la co­m­pe­te­n­cia y del mercado
• Incluir productos in­no­va­do­res y po­si­cio­nar­se frente a la co­m­pe­te­n­cia

Para seguir con el ejemplo me­n­cio­na­do an­te­rio­r­me­n­te: si el comercio fijo ya no es su­fi­cie­n­te, una tienda online podría ser un canal de di­s­tri­bu­ción pro­me­te­dor.

Durante la fase avanzada, no basta con realizar cambios es­tra­té­gi­cos. Además, hay que tener en cuenta que cada vez se reducen más los recursos fi­na­n­cie­ros y no se dispone del dinero necesario para realizar una costosa inversión en una nueva área de venta. Para evitar la parada en las ope­ra­cio­nes, los gestores de crisis deben centrarse en reducir al mínimo los costes y aumentar la efi­cie­n­cia y los be­ne­fi­cios. Esto implica un cambio radical.

Para re­or­ga­ni­zar la empresa, son ne­ce­sa­rias las si­guie­n­tes medidas:

• Reajustar los precios de venta, recurrir a fuentes de su­mi­ni­s­tros más rentables, optimizar la pro­du­c­ción o fo­r­ta­le­cer el marketing
• Evaluar los gastos e ide­n­ti­fi­car los puestos evitables
• Reducir los gastos (buscar pro­vee­do­res más baratos, liquidar las exi­s­te­n­cias, terminar la relación con clientes que no realicen sus pagos, etc.)
• Encontrar las barreras que impiden a los empleados trabajar con más efi­cie­n­cia (por ejemplo, si los canales de toma de decisión son demasiado largos)
• Su­b­co­n­tra­tar las áreas de negocio que reporten un beneficio menor
• Aplicar un marketing más intenso en áreas de negocio probadas
• Co­n­si­de­rar la guerra de precios y la co­m­pe­te­n­cia de calidad
• Adaptar más la gama de productos a la demanda
• Im­ple­me­n­tar procesos de pro­du­c­ción que ahorren costos

En esta fase, la gestión se centra úni­ca­me­n­te en evitar la in­so­l­ve­n­cia para salvar la empresa. Para salir con éxito es necesario que los gestores de la crisis traten abie­r­ta­me­n­te los problemas fi­na­n­cie­ros con el de­pa­r­ta­me­n­to de finanzas, el banco, la oficina de impuestos, los socios co­me­r­cia­les y otras partes im­pli­ca­das en el negocio. Por supuesto, esto daña la imagen de la empresa, reduce su solvencia y supone la pérdida de confianza de los in­ve­r­so­res. Sin embargo, el daño al que está sometido la empresa ha alcanzado tal magnitud que lo más im­po­r­ta­n­te en ese momento es conseguir evitar su extinción.

• La pérdida de efectivo pro­po­r­cio­na una visión general de los gastos, ingresos y las reservas di­s­po­ni­bles.
• ¿Qué pagos pe­n­die­n­tes son más im­po­r­ta­n­tes? Redactar una lista de prio­ri­da­des es de gran ayuda.
• ¿Dispone el pro­pie­ta­rio de capital para invertir en la empresa?
• Co­n­si­de­rar la po­si­bi­li­dad de vender parte del pa­tri­mo­nio o realizar ventas es­pe­cia­les
• Exigir el pago de cuentas no saldadas a clientes o pro­vee­do­res
• Ganar la confianza de los asesores bancarios y los socios co­me­r­cia­les y solicitar mo­ra­to­rias en los pagos.
• Aumentar el volumen de crédito

También se aconseja recurrir a co­n­su­l­to­res externos en esta fase.

Una vez superada una crisis, es difícil volver de lleno a la no­r­ma­li­dad. Muchos empleados siguen preo­cu­pa­dos, sobre todo si se han producido recortes en plantilla o re­es­tru­c­tu­ra­cio­nes de personal. También los pro­vee­do­res y los socios co­me­r­cia­les se han visto im­pli­ca­dos en los problemas de seguridad fi­na­n­cie­ra de la empresa. Sobre todo, después de una crisis de liquidez, se necesitan de­te­r­mi­na­dos esfuerzos para recuperar la confianza de todas las partes im­pli­ca­das en el negocio. La situación es diferente si la crisis se des­en­ca­de­nó debido a una fuerza externa.

Con todo, sigue siendo necesario aplicar la gestión de crisis tanto en la co­mu­ni­ca­ción interna como en la externa. Además, ha de co­n­si­de­rar­se una serie de es­tra­te­gias para mantener a los empleados que conocen el fu­n­cio­na­mie­n­to de la empresa y, al mismo tiempo, encontrar nuevos talentos. Por su parte, los de­pa­r­ta­me­n­tos dedicados a las re­la­cio­nes públicas y al marketing también deben tratar de devolver la repu­tación de la empresa en el mercado.

Las medidas de re­or­ga­ni­za­ción em­pre­sa­rial han de continuar para mantener la es­ta­bi­li­dad de la empresa, co­n­si­de­ra­n­do si deben aplicarse en todas las áreas o solo en las más afectadas por la crisis. E incluso debería tenerse en cuenta si se van a reducir los costes al pre­s­ci­n­dir de de­te­r­mi­na­dos ámbitos. Un plan de puesta en marcha asegura que las medidas tomadas ga­ra­n­ti­cen que la empresa sea co­m­pe­ti­ti­va a largo plazo. Asimismo, incluso tras superar la crisis de liquidez, la gestión de crisis debe seguir ocu­pá­n­do­se de reducir los costes fijos y aumentar la efi­cie­n­cia.

Hay que aprender de los errores. La gestión de crisis utiliza este principio en su labor de se­gui­mie­n­to. Evaluar las medidas y procesos adoptados en la gestión supone una inversión en el futuro. Los co­no­ci­mie­n­tos ad­qui­ri­dos deberían in­co­r­po­rar­se al plan de crisis para estar pre­pa­ra­dos en caso de que apa­re­cie­se una nueva situación de eme­r­ge­n­cia.

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