El “analysis of strengths, weaknesses, opportunities and threats”, SWOT por sus siglas en inglés y DAFO en español (debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades), es un instrumento de la gestión estratégica a la que recurren las empresas para analizar su situación en un entorno competitivo y desarrollar una estrategia empresarial, de ahí que se hable de un análisis de la posición.
En el marco del análisis DAFO se comparan las oportunidades y los riesgos del mercado externos y las fortalezas y debilidades internas de la empresa con el objetivo de averiguar cuáles son las recomendaciones de actuación para el plan comercial.
El análisis DAFO se realiza en tres pasos:
Cada paso del análisis DAFO se basa en estudios diferenciados para los que los expertos en marketing desarrollaron diversos planteamientos. A continuación te ofrecemos los modelos y métodos de análisis internos y externos más populares y te mostramos cómo realizar una matriz DAFO, que sirve como fundamento para la organización estratégica de tu empresa o de cada una de las áreas de negocio, tomando como base los conocimientos adquiridos.
En el primer paso del análisis DAFO las empresas realizan un análisis exhaustivo de su entorno desde un punto de vista estratégico.
Cada empresa forma parte de un sector, que a su vez está ligado a un entorno que influye directamente en ella por medio de los cambios políticos, económicos, tecnológicos, sociales y ecológicos. El objetivo del análisis del entorno es determinar las oportunidades y los riesgos más relevantes originados a partir de los factores del entorno y que pueden influir en el éxito de la empresa.
Para que el entorno de una empresa, de gran complejidad, sea accesible para fines de análisis, los economistas han desarrollado diferentes modelos con los que pueden clasificarse las condiciones del entorno en unas categorías concretas. Entre los modelos de entorno más populares se encuentran el modelo de los tres entornos de Tony Stapleton y el de los cuatro niveles de entorno de Kotler.
Tony Stapleton divide el entorno de una empresa en tres sectores basándose para ello en la mayor o menor capacidad de la empresa para controlar o influir en los factores del entorno.
Modelo de los tres entornos (según Stapleton) | |
Entorno interno | El entorno interno de una empresa hace referencia a todos los factores controlados directamente por su órgano administrativo, como, por ejemplo, trabajadores, recursos, edificios, maquinaria e instalaciones. |
Entorno cercano | El entorno cercano de una empresa hace referencia a sus clientes, proveedores y competidores directos, aunque también a los factores que no se controlan directamente, pero sobre los que se puede influir. |
Entorno externo | Los factores que no pueden controlarse forman parte del “entorno externo” de Stapleton. Entre ellos se encuentran los factores socioculturales, tecnológicos, económicos y políticos. |
El modelo de Philip Kotler está formado por cuatro niveles y clasifica los factores influyentes desde el punto de vista del marketing.
Cuatro niveles de entorno (según Kotler) | |
Entorno de trabajo | El entorno relacionado con el trabajo comprende todas las funciones directamente relacionadas con la prestación de servicios de la empresa. En él se incluyen los stakeholders (partes interesadas) más importantes de la empresa como son los propietarios, patrocinadores, trabajadores, clientes y proveedores. |
Entorno competitivo | El entorno competitivo engloba todos los factores relacionados con los rivales en los mercados de compra y venta. |
Opinión pública | El tercer entorno según Kotler comprende los organismos reguladores, es decir, la prensa y el público en general. |
Macroentorno | El macroentorno de Kotler hace referencia al “entorno externo” del modelo triple anterior. |
La elección del modelo de análisis del entorno que se va a utilizar depende de los analistas y se llevará a cabo según las necesidades y los objetivos del análisis.
A pesar de las diferencias estructurales, los dos modelos presentados muestran similitudes en algunos ámbitos significativos. Ambos enfoques separan los factores del entorno relacionados con las actividades de las empresas de los factores externos que no están influenciados por estas. En este sentido, el epicentro del marketing estratégico es principalmente la diferenciación entre el microentorno y el macroentorno, por lo que es habitual que los análisis del entorno se restrinjan a estos niveles.
El microentorno comprende el sector empresarial, en el que se incluyen los stakeholders, y se diferencia del macroentorno sobre todo en que se puede influir en él mediante la gestión de las relaciones con las partes interesadas más importantes, de ahí que pueda controlarse hasta cierto punto.
El entorno de una empresa puede dividirse en microentorno y macroentorno, aunque hay otros modelos de análisis del entorno que establecen una subdivisión más precisa
Entre los instrumentos más importantes para el análisis del microentorno se encuentran:
Para realizar el análisis del macroentorno se recurre al análisis PESTEL, del que nos ocuparemos más adelante.
Generalmente, los resultados del análisis del entorno se recogen en forma de un índice de oportunidades y riesgos en el análisis DAFO.
Los instrumentos de marketing especificados son una selección de los sistemas de análisis más importantes. El análisis DAFO se complementa con un análisis del portafolio, con la curva de aprendizaje, con análisis diferenciales o de brechas (gap analysis), con el programa PIMS (Profit impact of marketing strategy) o con una matriz producto-mercado.
El análisis de los stakeholders, también conocidos como partes interesadas, es una forma de análisis que tiene en cuenta el microentorno de la empresa y se centra en las partes que pueden tener interés en la empresa, como los empleados, los clientes o los accionistas, y en sus relaciones con esta.
El primer paso en este análisis consiste en averiguar cuáles son los grupos de referencia y de interés y en describir sus intereses. Aquí cabe diferenciar entre interesados internos y externos.
Las siguientes tablas muestran una selección de los grupos de referencia y de interés relevantes en el sector de las pymes, así como de las exigencias empresariales y de las posibles contribuciones para lograr el éxito de la empresa.
Stakeholders internos | Exigencias a la empresa | Contribuciones para lograr el éxito de la empresa |
Propietarios | Crecimiento del valor del capital | Capital propio |
Directores
| Buena remuneración; Prestigio; Influencia. | Trabajo dispositivo |
Trabajadores
| Salario digno; Buenas condiciones laborales; Seguridad laboral; Oportunidades de ascenso. | Trabajo en desarrollo |
Stakeholders externos | Exigencias a la empresa | Contribuciones para lograr el éxito de la empresa |
Proveedores (suministradores) | Garantía de aceptación; Hábitos de pago fiables; Contratos de larga duración. | Abastecimiento de materias primas
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Clientes | Buena relación calidad-precio; Servicio satisfactorio. | Adquisición de bienes |
Proveedores de capital externo
| Solvencia; Capacidad de generar capital; Inversión financiera segura; Pago de intereses razonable; Amortización metódica de créditos. | Capital externo |
Competidores | Cumplimiento de las normas de competencia; Aumento de los beneficios por ambas partes. | Cooperación; Intercambio de conocimientos. |
Estado y sociedad
| Pago de impuestos; Puestos de trabajo seguros; Prestaciones sociales; Cumplimiento de la legislación; Compromiso medioambiental. | Ordenamiento jurídico; Infraestructura; Subvenciones. |
En determinadas circunstancias puede ser necesario dividir a los grupos de influencia importantes en subgrupos para poder determinar los intereses, las necesidades y las posibilidades correspondientes. En el grupo “trabajadores” pueden filtrarse, por ejemplo, los “high potentials”, es decir, los empleados con un valor especial para la empresa. El grupo “Estado y sociedad” se divide generalmente en grupos de interés individuales y en organismos como autoridades, ministerios, asociaciones profesionales, sindicatos, grupos de cabildeo, ONG, prensa y público.
Una vez identificados todos los grupos influyentes relevantes, lo siguiente es analizar hasta qué punto influyen los stakeholders en la empresa o si es esta la que influye en ellos. En el marco del análisis DAFO, el centro de atención se sitúa principalmente en las oportunidades y los riesgos derivados de estas influencias.
Preguntas para evaluar las oportunidades que brindan los stakeholders:
Preguntas para evaluar qué riesgos conllevan los grupos de interés:
Para poder deducir recomendaciones de actuación hay que valorar cuál es el nivel de influencia de cada uno de los stakeholders en la empresa.
A continuación aparece una representación gráfica simplificada de un análisis de las partes interesadas.
Cuanto más influyentes sean los stakeholders, más relevantes serán sus necesidades para las decisiones estratégicas en el marco de la organización empresarial
En este sentido se recomienda crear una matriz de stakeholders, pues esta especifica la influencia y la probabilidad de conflictos de estos grupos en un diagrama.
La matriz de stakeholders visualiza la relevancia de los grupos de interés y tiene en cuenta los factores “influencia” y “probabilidad de conflicto”
Si el análisis de los stakeholders pone de relieve las oportunidades y los riegos relacionados con los grupos de referencia y de interés, estos formarán parte de un índice que se incluirá en el análisis DAFO.
Otro instrumento de gestión estratégica con el que puede comprenderse el microentorno de una empresa es el análisis de la estructura del sector.
Las empresas recurren a diferentes modelos de análisis para examinar la estructura sectorial y la situación de la competencia. Entre ellos, el esquema de análisis más popular es el modelo de las cinco fuerzas de Michael E. Porter, basado en la suposición de que el atractivo de un mercado se deriva principalmente de su estructura, el cual, a su vez, tiene una influencia directa en el éxito comercial de las empresas.
Según Porter, el atractivo de un sector se atribuye a cinco fuerzas competitivas:
Cada una de estas cinco fuerzas plantea un riesgo para los intereses comerciales. Cuanto más pronunciada sea una de estas amenazas, menos atractivo será el mercado correspondiente para la empresa.
El siguiente gráfico muestra una representación esquemática del modelo de las cinco fuerzas:
Los cambios en la macroestructura pueden plantear riesgos pero también oportunidades para el éxito de la empresa
Si la macroestructura se viera modificada de tal forma que aumentara la amenaza de una o más fuerzas, esto se interpretaría como riesgo en el marco del análisis del entorno. Del mismo modo, los cambios en la macroestructura también plantean oportunidades para las actividades de la empresa, por lo que deben identificarse y asimilarse en el índice de oportunidades y riesgos del análisis del entorno.
Si el análisis se centra en el macroentorno de la empresa, los empresarios emplean generalmente una forma del análisis STEP para determinar los factores del entorno en los que las actividades comerciales no pueden influir directamente.
El acrónimo STEP (a veces también PEST en un orden diferente) hace referencia a sociological, technological, economic and political change. Según el modelo, el macroentorno de una empresa recibe la influencia de factores que se clasifican en cuatro categorías:
El concepto de STEP se ha desarrollado y adaptado a diversos modelos. Entre las variantes más populares se cuentan STEEP, un modelo que amplía el análisis STEP con factores ecológicos (ecological). Si además se tienen en cuenta factores legales (legal), se habla de análisis PESTEL.
La siguiente tabla muestra una selección de los factores del entorno que deben examinarse en el marco del análisis PESTEL, lo que sirve para la determinación sistemática de todas las oportunidades y riesgos que repercuten en el éxito de la empresa si se realizan cambios en el macroentorno (la lista no es excluyente):
Factores políticos | Factores económicos | Factores sociales | Factores tecnológicos | Factores medioambientales | Factores legales |
Sistema económico del país | Crecimiento económico | Estructura demográfica | Gastos estatales en investigación | Ubicación | Legislación general |
Política exterior | Población | Educación | Desarrollo tecnológico | Infraestructura | Conciencia jurídica |
Estabilidad del sistema político | Tipos de interés | Idioma | Ciclos de vida de los productos | Disponibilidad de recursos naturales | Derecho de la competencia |
| Tasa de inflación | Valores |
| Emisión | Legislación medioambiental |
| Inversiones | Ajustes |
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| Tasas de cambio | Religión |
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| Desempleo | Roles |
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| Importación/exportación |
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El análisis PESTEL se basa tanto en datos primarios obtenidos a través de encuestas, entrevistas con expertos y seguimiento, como en fuentes secundarias externas a la empresa como, por ejemplo:
Con un análisis PESTEL, las conclusiones obtenidas se incorporan al índice de oportunidades y riesgos del análisis del entorno, con lo que así están disponibles para su evaluación en el marco del análisis DAFO.
El segundo paso del análisis DAFO comprende el análisis de la empresa, que sirve de ayuda para que los responsables puedan evaluar el rendimiento de la organización. Generalmente, el análisis de la empresa tiene lugar en forma de análisis de las fortalezas y debilidades en tres pasos que incluye:
Los análisis de las fortalezas y las debilidades no se crean para toda la empresa en su totalidad, sino para unidades de planificación individuales, por lo que los productos y los servicios se agrupan en áreas de negocio estratégicas. Para dicha clasificación resultan determinantes las diferencias en cuanto al público objetivo, la competencia o la producción.
Para evaluar los puntos fuertes y débiles de una empresa en comparación con los rivales, en primer lugar hay que determinar todos los recursos empresariales relevantes. Entre ellos se cuentan, además de los bienes materiales como el capital, el terreno, los edificios, las instalaciones, la mano de obra y la materia prima, también los intangibles como los conocimientos tecnológicos, las aptitudes y la imagen de marca.
Por lo general, los recursos empresariales se dividen en cinco áreas:
Normalmente, las empresas ya cuentan con esta información sobre los recursos empresariales y solo tendría que recopilarse y organizarse para el análisis de fortalezas y debilidades. Este parte de la suposición de que para cada unidad de planificación (por ejemplo, un producto, una línea de productos o toda la empresa) pueden identificarse factores que influyen de manera decisiva en su éxito (criterios de éxito).
La manera de evaluar a una empresa considerando los criterios de éxito relevantes resulta de los recursos que están disponibles. La comparación de los criterios de éxito con los recursos empresariales permite identificar las posibilidades y las sinergias. Las fortalezas y debilidades competitivas solo pueden deducirse de la comparación con la competencia, de modo que el análisis de la empresa siempre requiere un análisis previo de los competidores.
El análisis de la competencia consiste en un estudio de los competidores más relevantes en un
mercado específico y forma parte de la inteligencia competitiva (competitive intelligence), que abarca la recopilación y evaluación sistemáticas de datos sobre competidores, productos rivales, tendencias de mercado, sectores, patentes, desarrollos tecnológicos y expectativas de los clientes.
Los análisis de los competidores se llevan a cabo por separado para diferentes unidades de planificación, pues después de todo, una empresa suele competir con distintos actores en distintos mercados. En este sentido son de vital importancia los datos sobre los líderes del mercado y los factores de éxito. El análisis de la competencia estudia:
Los datos sobre las empresas rivales no son tan fáciles de averiguar y casi siempre son menos accesibles que los de la propia empresa. En su labor de investigación los analistas se apoyan en fuentes primarias como entrevistas a expertos del sector, encuestas a (antiguos) trabajadores, clientes, proveedores o asistentes de ventas de los competidores, pero también en ferias y congresos. Las fuentes secundarias hacen referencia a informes comerciales, publicaciones de cámaras de comercio e institutos de investigación de mercado así como a diarios sectoriales, registros de patentes y bases de datos especializadas.
El perfil de fortalezas y debilidades presenta los aspectos positivos y negativos de la empresa en relación con la competencia. Un análisis comparativo de tales características permite identificar las capacidades específicas con el objetivo de determinar tanto las ventajas como las desventajas sobre la competencia.
El siguiente gráfico muestra un ejemplo de perfil de fortalezas y debilidades para una unidad de planificación estratégica:
El perfil de fortalezas y debilidades: evaluación de criterios de éxito relevantes en comparación con la competencia (4 = muy bueno; 1 = malo)
El perfil de fortalezas y debilidades de nuestro ejemplo de análisis DAFO muestra que las fortalezas de la empresa analizada se encuentran en las siguientes áreas:
Frente al líder del mercado se hallan carencias en los siguientes factores de éxito:
Este perfil de fortalezas y debilidades va ligado al índice de oportunidades y riesgos del análisis del entorno en la matriz DAFO.
El tercer paso del análisis DAFO comprende una comparación de las oportunidades y riesgos externos y de las fortalezas y debilidades internas. En esta fase, las posibilidades de combinación se sitúan en un primer plano y estas permiten deducir las medidas para la gestión estratégica. Pueden distinguirse aquí cuatro dimensiones:
Los resultados del análisis DAFO suelen representarse en una matriz DAFO. El siguiente ejemplo se basa en el perfil de fortalezas y debilidades anterior, así como en la suposición de que en el análisis del entorno se identifican tanto un fuerte crecimiento de mercado y áreas de productos inexploradas como oportunidades como nuevas tecnologías de sustitución y fuertes competidores como riesgos.
En la matriz DAFO, los empresarios valoran las fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos establecidos para desarrollar estrategias para la orientación de la unidad de planificación contemplada
En nuestro análisis DAFO se han identificado carencias en la elaboración de los productos, en la logística y en la política de precios. Por otro lado, el análisis del entorno deja concluir que el mercado del producto seguirá creciendo en el futuro. Además, también se han identificado áreas de producto hasta ahora desconocidas. Una posible estrategia derivada de la combinación WO de la matriz DAFO es la siguiente:
El mercado tiene un futuro prometedor, por lo que los gastos en términos de producción y logística están justificados. El aumento de la eficiencia que resulta de aquí permite disminuir los costes para los clientes y, así, reducir las diferencias de precios con los productos del líder del mercado. El objetivo de la estrategia de conversión sería en este caso obtener un mejor posicionamiento de los propios productos en el mercado.
Con la matriz DAFO también pueden desarrollarse estrategias similares para las cuatro dimensiones.
El análisis DAFO es un instrumento probado del marketing estratégico. Con todo, las empresas no pueden olvidar que este tipo de análisis de situación es un planteamiento subjetivo. Tanto la selección de los criterios de éxito como su ponderación y su evaluación en el marco del análisis interno se llevan a cabo en función de aspectos subjetivos. Asimismo, el valor informativo del análisis depende en gran medida de la accesibilidad y calidad de la información de los clientes, competidores y tendencias del mercado. Lo mismo es de aplicación para las fuentes que permiten establecer suposiciones para la modificación del entorno empresarial y de las oportunidades y riesgos resultantes.
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