Kanban

Para muchos, hablar de de­sa­rro­llo ágil de proyectos guarda relación directa con el popular software Scrum, sin embargo, este no es el único método que te ofrece la opo­r­tu­ni­dad de aplicar una gestión ágil de proyectos en tu empresa. Kanban es otro método que se ha aplicado ya en muchos ámbitos de forma sa­ti­s­fa­c­to­ria. ¿Se puede aplicar Kanban también a tu proyecto o empresa? Te ex­pli­ca­mos cómo funciona este método.

Kanban es ori­gi­na­rio de Japón. Se trata de un sistema de­sa­rro­lla­do por Toyota en el año 1947. Esto explica su nombre, que está compuesto por las dos palabras japonesas kan y ban y cuya tra­du­c­ción apro­xi­ma­da es «tarjeta visual». En aquel momento, Kanban se utilizó para optimizar el flujo de ma­te­ria­les con el objetivo de evitar la sa­tu­ra­ción y el stock excesivo de ma­te­ria­les de pro­du­c­ción. El resultado de este esfuerzo se denomina hoy método pull (de «arrastre»), porque el su­mi­ni­s­tro depende de que el apro­vi­sio­na­mie­n­to esté llegando a su fin.

A partir de aquí, este método se es­ta­ble­ció también en la gestión de proyectos de de­sa­rro­llo de software. A pri­n­ci­pios del s. XXI, tanto Microsoft como Corbis (otra empresa pe­r­te­ne­cie­n­te a Bill Gates), re­in­te­r­pre­ta­ron esta idea y la adaptaron a sus empresas, donde ya no se trataba de ma­te­ria­les de pro­du­c­ción, sino de abordar las tareas conforme al método pull: úni­ca­me­n­te cuando un equipo había fi­na­li­za­do una tarea, podía asumir otra del «backlog» (lista de tareas pe­n­die­n­tes). Como puede verse, el método puede aplicarse a una gran cantidad de ámbitos para mejorar el flujo de trabajo.

El objetivo de la im­pla­n­ta­ción de Kanban consiste en mejorar el flujo de trabajo de un equipo, au­me­n­ta­n­do al mismo tiempo la pro­du­c­ti­vi­dad y la calidad del producto final. Kanban se engloba dentro de la de­no­mi­na­da «me­to­do­lo­gía ágil» y, como tal, otorga una gran fle­xi­bi­li­dad a los procesos de trabajo. Las tareas se dividen en pequeñas fases que se realizan de forma co­n­se­cu­ti­va y en base al siguiente lema: «Stop starting – start finishing». En lugar de comenzar nuevas tareas y rea­li­zar­las todas de una manera más o menos si­mu­l­tá­nea, deberá llevarse a término cada una de las fases que las co­n­s­ti­tu­yen antes de empezar la siguiente.

A di­fe­re­n­cia de otros métodos similares, Kanban puede in­te­grar­se en los procesos de trabajo sin hacer grandes mo­di­fi­ca­cio­nes, por lo que la ada­p­ta­ción al sistema resulta muy sencilla y deja abierta otras po­si­bi­li­da­des, como la de aplicar, junto con Kanban, otras me­to­do­lo­gías de gestión de tareas (como Scrum).

En el día a día, existen tareas más im­po­r­ta­n­tes que otras. Con el fin de dejar co­n­s­ta­n­cia de esa prio­ri­za­ción en el tablero Kanban, se pueden utilizar los de­no­mi­na­dos carriles (swi­m­m­la­nes). Estos carriles son filas ho­ri­zo­n­ta­les que su­b­di­vi­den la columna donde se colocan las tareas «en curso». El equipo podrá situar en la parte superior todo el trabajo que debe rea­li­zar­se con más urgencia y, abajo, aquellas tareas que no son tan prio­ri­ta­rias. De este modo, todos los miembros del grupo tienen una visión general de las tareas urgentes.

Gracias a esta ex­po­si­ción del trabajo, se consigue fá­ci­l­me­n­te una mayor tra­n­s­pa­re­n­cia. Pero mediante Kanban no solo se consigue una mejor vi­sua­li­za­ción del flujo de trabajo, sino que además se está eligiendo una me­to­do­lo­gía que limita el número de tareas en curso. Antes de implantar Kanban en la pro­du­c­ción, se determina la cantidad de tareas que deben rea­li­zar­se si­mu­l­tá­nea­me­n­te. Mientras que las dos columnas situadas en los extremos no están sujetas a li­mi­ta­ción, las columnas del medio no pueden contener más de un número de­te­r­mi­na­do de tareas. Así, un equipo solo podrá llevar a cabo el trabajo de dos tarjetas al mismo tiempo, ya que –de acuerdo con los de­fe­n­so­res de Kanban– la rea­li­za­ción si­mu­l­tá­nea de tareas provoca una demora en la ejecución.

Por otro lado, en lugar de «empujar» de una fase hacia la siguiente, en Kanban se aplica la me­to­do­lo­gía pull; es decir, la tarea se «arrastra»: úni­ca­me­n­te cuando el equipo cuenta con capacidad en su columna, sus miembros podrán asumir una nueva tarea de la columna de la izquierda. Esto significa que las columnas se en­cue­n­tran a menudo divididas en dos: en un lado, las tareas en curso y, en el otro, aquellas que pueden pasar a la siguiente estación.

Además, la li­mi­ta­ción de tareas permite dividir de forma más eficiente la capacidad del equipo. Cuando una tarea se compone de distintas fases, puede so­bre­ve­nir un «em­bo­te­lla­mie­n­to» con facilidad, de manera que, si la primera estación trabaja con rapidez y en la segunda estación surge un problema, los miembros de la primera estación no deberán continuar tra­ba­ja­n­do, según establece Kanban. Sin embargo, deberán emplear su capacidad di­s­po­ni­ble para ayudar a los miembros de la segunda estación a so­lu­cio­nar el problema.

Junto con la li­mi­ta­ción de tareas, en el tablero Kanban pueden definirse reglas adi­cio­na­les de forma clara y precisa como, por ejemplo, de­te­r­mi­nar cuándo debe marcarse una tarea como concluida y puede pasarse con ello a la siguiente estación. No obstante, debe tenerse en cuenta que estas reglas no son fijas, puesto que una ca­ra­c­te­rí­s­ti­ca de los procesos ágiles es la necesidad de ponerlos en tela de juicio y ada­p­tar­los a menudo.

Con el fin de mejorar el flujo de trabajo a largo plazo, es muy im­po­r­ta­n­te cultivar la co­mu­ni­ca­ción y el in­te­r­ca­m­bio de in­fo­r­ma­ción. A este respecto, Kanban prevé la ce­le­bra­ción de reuniones regulares (las de­no­mi­na­das «cadencias»), aunque no se es­ta­ble­cen pautas directas sobre cuándo o con qué fre­cue­n­cia deben rea­li­zar­se. David J. Anderson, co­n­si­de­ra­do el de­sa­rro­lla­dor del método Kanban, aporta algunas pro­pue­s­tas, como son una reunión diaria (similar a Daily Scrum), re­vi­sio­nes sobre temas es­pe­cí­fi­cos y otro tipo de reuniones.

Por su parte, el in­te­r­ca­m­bio de in­fo­r­ma­ción entre co­m­pa­ñe­ros de trabajo es una parte esencial del método Kanban, puesto que se trata de mejorar co­n­ti­nua­me­n­te el flujo de trabajo y el producto. Partiendo de la situación real, el equipo deberá in­tro­du­cir mejoras poco a poco en lugar de llevar a cabo un gran cambio de or­ga­ni­za­ción. Este enfoque se compara a menudo con la filosofía japonesa del Kaizen. Esta teoría, que encuentra apli­ca­ción sobre todo en la dirección de empresas, apuesta por la mejora co­n­ti­nua­da (“kaizen” procede del japonés «cambio a mejor»). Sin existir un objetivo en concreto, de acuerdo con esta me­to­do­lo­gía siempre se pueden aplicar cambios para mejorar.

En total, se di­s­ti­n­guen seis prácticas di­fe­re­n­tes en el método Kanban:

1. Vi­sua­li­za­ción: el tablero Kanban permite tener una visión general de los flujos de trabajo. La co­n­fi­gu­ra­ción de este tablero es re­la­ti­va­me­n­te abierta. Lo único im­po­r­ta­n­te es que las es­ta­cio­nes estén cla­ra­me­n­te definidas y cada columna tenga de­te­r­mi­na­do su límite.
2. Li­mi­ta­ción: cada columna puede contar con un número máximo de tareas. Úni­ca­me­n­te cuando una tarjeta pueda de­s­pla­zar­se a la derecha, el equipo podrá coger una nueva de la izquierda. Esto hace que el flujo de trabajo sea más eficiente.
3. Gestión: durante el proceso de trabajo, pueden surgir bloqueos y sa­tu­ra­cio­nes. En ese caso, el equipo centrará su atención en solventar estos problemas. Además, la ob­se­r­va­ción del flujo de trabajo puede ayudar a di­s­tri­buir co­rre­c­ta­me­n­te la capacidad de los equipos a largo plazo.
4. Re­gu­la­ción: las reglas sirven para diseñar los flujos de trabajo de forma más clara y tra­n­s­pa­re­n­te. Entre estas reglas, se cuentan la de­te­r­mi­na­ción de límites, pero también la de­fi­ni­ción de cuándo se considera terminada una tarea. Del mismo modo, las reglas deben ser una parte visible y mo­di­fi­ca­ble del tablero Kanban.
5. Feedback: el in­te­r­ca­m­bio de in­fo­r­ma­ción es parte in­e­lu­di­ble de los flujos de trabajo porque solo así se podrá mejorar. Para ello, se planean reuniones con re­gu­la­ri­dad, las de­no­mi­na­das «cadencias». Al contrario que Scrum, Kanban no establece normas fijas para celebrar esas reuniones.
6. Kaizen: el trabajo en equipo con Kanban debe mejorarse co­n­ti­nua­me­n­te. Por tanto, la teoría parte de la base de que nunca se llegará a un estado óptimo; por el contrario, siempre se trabajará para alcanzar nuevas mejoras.

Kanban puede aplicarse a equipos con cualquier es­tru­c­tu­ra. Existen empresas que incluso ya trabajan con versiones «ligeras» de Kanban sin ser co­n­s­cie­n­tes de ello. Al fin y al cabo, los métodos pull resultan por sí mismos una técnica muy útil, si bien la vi­sua­li­za­ción de tareas en el tablero, la tra­n­s­pa­re­n­cia de los procesos y la li­mi­ta­ción del mu­l­ti­ta­s­ki­ng también ofrecen ventajas en todos los ámbitos.

El método Kanban no es popular solamente por las notables ventajas que aporta a los equipos de trabajo, sino también porque su apli­ca­ción es muy sencilla. Las barreras que hay que superar al principio no suponen ningún problema, puesto que el equipo o la empresa deberán realizar úni­ca­me­n­te unos pocos cambios para im­ple­me­n­tar la me­to­do­lo­gía. En primer lugar, se necesita un tablero Kanban, que se irá adaptando paso a paso, y la decisión de aplicar el método pull. El equipo deberá de­te­r­mi­nar todas las pa­r­ti­cu­la­ri­da­des poco a poco: ¿Qué reglas elegimos? ¿Qué límite de tareas es­ta­ble­ce­mos? ¿De qué modo dividimos nuestro tablero Kanban?

Además, Kanban es por lo general un sistema muy versátil con pocas reglas, ya que no cuenta con una pla­ni­fi­ca­ción horaria ni con roles es­pe­cí­fi­cos, como sí ocurre en Scrum. De este modo, Kanban puede aplicarse casi en cualquier situación, para equipos grandes o pequeños, e incluso para in­di­vi­duos, que podrán organizar su flujo de trabajo personal de forma más eficiente.

• Equipos pequeños: los grupos de trabajo poco numerosos se suelen organizar a menudo conforme a me­to­do­lo­gías ágiles. En estos casos, Kanban puede aplicarse con el fin de conferir mayor es­tru­c­tu­ra a sus procesos de trabajo y de aumentar así su efe­c­ti­vi­dad.
• Grandes empresas: a las grandes empresas con larga ex­pe­rie­n­cia les resulta mucho más difícil in­tro­du­cir nuevos pro­ce­di­mie­n­tos. Pre­ci­sa­me­n­te por este motivo, Kanban resulta adecuado para empezar. Este método fácil y versátil puede im­ple­me­n­tar­se poco a poco.
• In­di­vi­duos: ya sea como tra­ba­ja­dor autónomo o pequeño em­pre­sa­rio, Kanban también ayuda a las personas en la or­ga­ni­za­ción de sus tareas.

La medida en la que una empresa aplica la me­to­do­lo­gía Kanban puede re­pre­se­n­tar­se mediante los de­no­mi­na­dos flight levels (alturas de vuelo). Klaus Leopold, pionero también en el de­sa­rro­llo de Kanban, aclara, mediante tres niveles distintos, en qué medida puede ayudar en los flujos de trabajo el método Kanban:

• Flight Level 1 – Niveles ope­ra­ti­vos: a este nivel, el más bajo, se encuentra el equipo de es­pe­cia­li­s­tas cuyo trabajo diario consiste en terminar un producto o preparar un servicio. A menudo, estos equipos producen solo un aspecto de un producto total. Esto significa que las tareas les llegan como paquetes, los cuales deben dividir en pequeñas tareas se­cu­n­da­rias antes de trabajar en ellas. Si en una empresa solo trabaja un equipo conforme a la me­to­do­lo­gía Kanban, esto podría acarrear problemas con el resto de equipos que es­tu­vie­sen tra­ba­ja­n­do conforme a otro método no ágil, como el modelo en cascada.
• Flight Level 2 – Coor­di­na­ción: el segundo nivel trata, por tanto, de la coor­di­na­ción entre equipos. Kanban consigue que todos los equipos gestionen sus tareas en el orden correcto y cuenten siempre con un flujo constante de trabajo. De este modo, los equipos no tendrán ni so­bre­ca­r­ga ni falta de tareas.
• Flight Level 3 – Gestión es­tra­té­gi­ca del porfolio: el tercer nivel se alcanza cuando no solo se organiza un proyecto con Kanban, sino que se aplican métodos ágiles en todo el porfolio. De este modo, la dirección puede decidir cuándo comienza cada proyecto. Esto mejora todos los flujos de trabajo de la empresa.

Kanban puede im­ple­me­n­tar­se sin problemas junto con otros métodos gracias a su ve­r­sa­ti­li­dad. La co­m­bi­na­ción de Kanban y Scrum es muy popular, aunque este último sea un sistema más bien re­s­tri­c­ti­vo ya que su marco establece di­re­c­tri­ces de­ta­lla­das para los equipos. Como las reglas de Kanban pueden elegirse de forma libre, puede in­te­grar­se fá­ci­l­me­n­te en los procesos de Scrum.

Estos dos métodos cuentan, sin embargo, con algunas di­fe­re­n­cias. Por ejemplo, mientras que en Scrum el equipo ocupa el primer plano, Kanban centra su atención en la rea­li­za­ción de las tareas y el resultado para el cliente. En otros aspectos, los dos sistemas se co­m­ple­me­n­tan. Así, la gran fre­cue­n­cia con la que Scrum determina reuniones fijas no existe en Kanban, pero combinan de forma ex­ce­p­cio­nal con la filosofía de «in­te­r­ca­m­bio de in­fo­r­ma­ción» que ca­ra­c­te­ri­za el método.

Las ventajas de Kanban se han ido pre­se­n­ta­n­do a lo largo de nuestra de­s­cri­p­ción: fácil in­te­gra­ción, mejoras co­n­s­ta­n­tes del flujo de trabajo y gran tra­n­s­pa­re­n­cia. No obstante, también existen aspectos que disuaden a los equipos. Por ejemplo, resulta es­tri­c­ta­me­n­te necesario que el trabajo pueda dividirse en distintas fases. De lo contrario, la apli­ca­ción del método no tendrá sentido.

Otro motivo por el que no resulta una opción adecuada para todos los equipos se debe di­re­c­ta­me­n­te a una de sus ventajas: las li­mi­ta­cio­nes en la ejecución de «tareas en curso» permiten vi­sua­li­zar los problemas de una estación y aplazar la capacidad de asumir nuevas tareas. Sin embargo, esto solo resulta posible si esa capacidad es su­s­ce­p­ti­ble de poder aplazarse. Los miembros de los equipos deben estar ca­pa­ci­ta­dos para trabajar en distintas es­ta­cio­nes. Si no es así, se desem­bo­ca­rá en un callejón sin salida que, por un lado, conducirá a una so­bre­ca­r­ga y, por otro, dejará a parte del equipo des­ocu­pa­do –exac­ta­me­n­te lo contrario de lo que se desea conseguir con Kanban.