Mo­ti­va­ción de los empleados: mejora el clima de trabajo y aumenta los ingresos

La mo­ti­va­ción de los empleados es un factor económico nada de­s­de­ña­ble, dado que los tra­ba­ja­do­res con mo­ti­va­ción rinden más y consiguen mayores be­ne­fi­cios para la empresa. No obstante, la mo­ti­va­ción depende en gran medida del vínculo que la persona en cuestión es­ta­ble­z­ca con la empresa. De hecho, queda patente rá­pi­da­me­n­te cuándo un tra­ba­ja­dor no siente ningún tipo de co­m­pro­mi­so o el vínculo emocional no es fuerte. In­te­re­sa­n­tes son los datos que arroja el estudio de Gallup: el 87 por ciento de los empleados a nivel mundial no se sienten co­m­pro­me­ti­dos con su empresa.

¿Cómo cambiar esta tendencia? En España, aunque las pequeñas y medianas empresas, de gran im­po­r­ta­n­cia para la economía del país, dispongan de base de es­tru­c­tu­ras rentables para motivar a los tra­ba­ja­do­res, carecen de la es­tra­te­gias eficaces para hacerlo. Solo quienes entiendan la mo­ti­va­ción como un concepto psi­co­ló­gi­co y apliquen en la práctica métodos que la fomenten, pueden conseguir la sa­ti­s­fa­c­ción de sus empleados y, de este modo, alcanzar el éxito de la empresa.

La mo­ti­va­ción de los tra­ba­ja­do­res es un concepto que se estudia en ciencias eco­nó­mi­cas, si bien el concepto de mo­ti­va­ción en sí procede de la psi­co­lo­gía. La mo­ti­va­ción en relación con los empleados se ha examinado en los círculos eco­nó­mi­cos desde la última década del siglo XIX, pues de­sem­pe­ñan un papel im­po­r­ta­n­te para el cre­ci­mie­n­to y la in­no­va­ción de la empresa. No obstante, para hablar de la mo­ti­va­ción de los empleados, primero hay que entender el término mo­ti­va­ción desde una pe­r­s­pe­c­ti­va psi­co­ló­gi­ca.

La mo­ti­va­ción no se puede medir de forma exacta u observar de forma directa. El concepto describe un estado que induce a las personas a invertir tiempo y esfuerzo en la co­n­se­cu­ción de un objetivo. Cuanto mayor sea la mo­ti­va­ción, más probable es que la persona trabaje durante más tiempo y con una fuerza mayor en la co­n­se­cu­ción del objetivo. Por lo tanto, este concepto se puede definir como la fuerza que des­en­ca­de­na un de­te­r­mi­na­do co­m­po­r­ta­mie­n­to y lo mantiene.

El grado de mo­ti­va­ción de un sujeto depende de cuán efectiva sea la acción que ha elegido. Es por eso que quien se siente incapaz de conseguir su objetivo puede perder la mo­ti­va­ción. Las acciones que se im­ple­me­n­ten pueden acercar o alejar a la persona del objetivo, acciones que se van eligiendo en función de si se quiere alcanzar una meta o evitar un estado negativo. Además, no hay que olvidar que tanto las re­co­m­pe­n­sas como los castigos tienen in­flue­n­cia en la mo­ti­va­ción.

A lo largo de los años se ha recurrido a dos conceptos di­fe­re­n­tes para aclarar las causas que explican la mo­ti­va­ción. Por un lado, un enfoque biológico de­te­r­mi­ni­s­ta describe que la mo­ti­va­ción de las personas está co­n­tro­la­da por los propios instintos y las in­flue­n­cias externas. Por el contrario, la segunda tesis describe a las personas como seres co­m­ple­me­n­te libres que pueden dirigir y controlar su propia mo­ti­va­ción gracias a su capacidad de actuación. No obstante, estas de­fi­ni­cio­nes solo aportan algunas pi­n­ce­la­das con las que resulta muy difícil tratar de forma in­di­vi­dual todos los aspectos en torno al tema. Es por eso que en la psi­co­lo­gía moderna se usan ambos enfoques en función del que tenga más sentido en un contexto de­te­r­mi­na­do.

Además, no hay que confundir la mo­ti­va­ción con el motivo. Este último se utiliza en psi­co­lo­gía para hacer re­fe­re­n­cia a las ca­ra­c­te­rí­s­ti­cas estables de la pe­r­so­na­li­dad y no a un estado cambiante (propio de la mo­ti­va­ción). Se entiende que los motivos controlan de forma in­co­n­s­cie­n­te todas las in­cli­na­cio­nes que se refieren a una de­te­r­mi­na­da forma de vida. Los motivos pueden ser co­n­gé­ni­tos (bio­gé­ni­cos) o ad­qui­ri­dos (so­cio­gé­ni­cos).

Mientras tanto, los factores que de­te­r­mi­nan la mo­ti­va­ción pueden ser in­trí­n­se­cos y ex­trí­n­se­cos.

La mo­ti­va­ción in­trí­n­se­ca viene de cada uno. La persona que realiza la acción no necesita ningún estímulo externo para trabajar en un resultado, pues la acción en sí guía a la persona a seguir con la actividad. La mo­ti­va­ción in­trí­n­se­ca está, por tanto, en la propia ejecución. La persona, por sus motivos propios, tiene interés por esa actividad en especial, incluso se divierte con ella o si­m­ple­me­n­te tiene cu­rio­si­dad por el resultado.

Es común que los empleados ya cuenten con la mo­ti­va­ción in­trí­n­se­ca para de­sem­pe­ñar un trabajo. Las causas pri­n­ci­pa­les de esta mo­ti­va­ción son:

• ex­pe­c­ta­ti­va de éxito,
• novedad y
• emociones positivas por la causa del estímulo.

Al fin y al cabo, una persona solicita un puesto de trabajo o asume una tarea porque ya imagina que es capaz de llevar a cabo esa actividad de forma duradera y de manera intensiva. Por ejemplo, una es­tu­dia­n­te recién li­ce­n­cia­da en in­fo­r­má­ti­ca decide realizar unas prácticas como tester porque le gusta trabajar con precisión y detectar errores. Por eso, analiza el trabajo desde una pe­r­s­pe­c­ti­va positiva, mostrando cu­rio­si­dad por los desafíos que surgen. Además, el puesto en prácticas es un buen punto de partida, ya que con él puede cumplir ex­pe­c­ta­ti­vas concretas: aprender algo nuevo, recibir formación para puestos con más re­s­po­n­sa­bi­li­dad, tomar contacto con una industria concreta, etc.

Para la mo­ti­va­ción in­trí­n­se­ca es im­po­r­ta­n­te la sensación de eficacia. Si una acción de­te­r­mi­na­da tiene en sí misma sentido para una persona, también está conectada con el se­n­ti­mie­n­to de conseguir algo con ella (para uno mismo, aunque po­si­ble­me­n­te también para otros). Por otro lado, los se­n­ti­mie­n­tos de im­po­te­n­cia (no importa lo que hagas, todo sigue igual) o de absurdo (lo que hagas no es im­po­r­ta­n­te) son barreras para la mo­ti­va­ción in­trí­n­se­ca y, en casos extremos, pueden llevar incluso al ago­ta­mie­n­to.

Lo que está claro es que los su­pe­rio­res pueden influir en la mo­ti­va­ción ex­trí­n­se­ca de sus empleados. No obstante, solo ha de re­cu­rri­r­se al refuerzo negativo en caso de mal fu­n­cio­na­mie­n­to: no sería co­n­ve­nie­n­te amenazar a los empleados con reducir su periodo de va­ca­cio­nes si no gestionan un proyecto im­po­r­ta­n­te dentro de un plazo. En cambio, una re­co­m­pe­n­sa apropiada como un evento de equipo o un día más de va­ca­cio­nes es un incentivo más efectivo. Después de todo, la mo­ti­va­ción in­trí­n­se­ca debe ma­n­te­ne­r­se, y esto se logra co­n­se­r­va­n­do los se­n­ti­mie­n­tos positivos hacia la actividad. El castigo ame­na­za­n­te hace surgir miedos y puede llevar a una actitud defensiva.

Reforzar una actitud mediante estímulos externos solo es posible durante un periodo corto de tiempo. Cua­l­quie­ra que intente motivar a los empleados con bo­ni­fi­ca­cio­nes logrará un cambio de co­m­po­r­ta­mie­n­to temporal y con los castigos solo podrá prevenir la mala conducta mediante la disuasión. Por ejemplo, si se avisa al empleado de que se le puede aplicar una sanción, se le “motiva” a que no llegue tarde de manera regular. Pero con este castigo no se llega a la raíz del problema. ¿Por qué el empleado incumple el horario de entrada con tanta fre­cue­n­cia? Pro­ba­ble­me­n­te carece de mo­ti­va­ción in­trí­n­se­ca. Esto puede deberse a los estímulos externos, lo que ocurre no­r­ma­l­me­n­te cuando no se sa­ti­s­fa­cen ciertas ne­ce­si­da­des básicas.

En lugar de amenazar con un castigo, puede ser más sensato hablar di­re­c­ta­me­n­te con el empleado. Si el ambiente de trabajo no es bueno porque, por ejemplo, el su­pe­r­vi­sor no concede a los empleados ninguna libertad de acción o no muestra ningún re­co­no­ci­mie­n­to por el trabajo realizado, la mo­ti­va­ción disminuye. Aquí es donde mo­ti­va­ción ex­trí­n­se­ca e in­trí­n­se­ca in­ter­ac­cio­nan. Un re­co­no­ci­mie­n­to por parte de un tercero, es decir, un estímulo externo, da a la persona la sensación de que sus acciones son valoradas. Si la acción misma es un estímulo para la persona, esta mantiene su mo­ti­va­ción in­trí­n­se­ca. Al fin y al cabo, hasta el empleado más entregado se desmotiva cuando tiene la sensación de que sus propios esfuerzos no valen nada y que su trabajo no co­n­tri­bu­ye al objetivo de la empresa.

En definitva, la mo­ti­va­ción ex­trí­n­se­ca es un medio de in­flue­n­cia que los su­pe­rio­res y la dirección pueden utilizar ac­ti­va­me­n­te para reforzar la mo­ti­va­ción in­trí­n­se­ca de sus empleados. Los expertos en mo­ti­va­ción de empleados asumen ahora que la falta de mo­ti­va­ción in­trí­n­se­ca se debe, en la mayoría de los casos, a errores en el estilo de gestión. Ya se trate de falta de tra­n­s­pa­re­n­cia, falta de re­co­no­ci­mie­n­to o falta de libertad creativa, a menudo son factores externos lo que des­en­ca­de­nan la de­s­mo­ti­va­ción. La buena noticia es que como director gerente o su­pe­r­vi­sor tienes en tus manos la tarea de crear un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan cómodos y motivados.

La mo­ti­va­ción de los tra­ba­ja­do­res es un concepto pro­ce­de­n­te de la psi­co­lo­gía laboral y or­ga­ni­za­cio­nal. La psi­co­lo­gía ocu­pa­cio­nal analiza las ac­ti­vi­da­des desde la pe­r­s­pe­c­ti­va psi­co­ló­gi­ca para poder va­lo­rar­las y crear, de esta forma, procesos de trabajo. Su objetivo es promover la co­m­pe­te­n­cia y la capacidad de actuar de la mejor manera posible.

En este contexto hay pa­ra­le­li­s­mos con el concepto de mo­ti­va­ción laboral, que trata las ne­ce­si­da­des básicas que han de cubrirse para trabajar de forma motivada.

La mo­ti­va­ción de los empleados, sin embargo, trata de motivar de forma activa a los tra­ba­ja­do­res, tanto para asegurar su bienestar en el espacio de trabajo, como para influir po­si­ti­va­me­n­te en su co­m­po­r­ta­mie­n­to de tal manera que de­sem­pe­ñen su labor de manera en­tu­sia­s­ta y, de este modo, consigan los objetivos de la empresa, lo que puede al­ca­n­zar­se con un re­n­di­mie­n­to constante o un aumento de este. Asimismo, es posible realizar cambios de raíz en el curso actual si el re­n­di­mie­n­to de ciertos empleados muestra re­su­l­ta­dos negativos.

No obstante, la mo­ti­va­ción de los tra­ba­ja­do­res sigue siendo un concepto co­n­tro­ve­r­ti­do. Aunque en sí misma se considera positiva, los expertos siguen sin ponerse de acuerdo en la mejor forma de motivar a los empleados o, al menos, de no de­s­mo­ti­var­los. Diversos estudios sugieren que los empleados suelen empezar su trabajo motivados. Aparte de las razones fi­na­n­cie­ras, un empleado ha tomado ac­ti­va­me­n­te la decisión de aceptar un de­te­r­mi­na­do puesto de trabajo. Sin embargo, si la dirección aplica métodos de gestión in­co­rre­c­tos, estos empleados pueden de­s­mo­ti­var­se, tra­ba­ja­n­do úni­ca­me­n­te para cumplir las normas es­ta­ble­ci­das o incluso habiendo re­nu­n­cia­do ya en su interior.

Un estudio de ADP titulado The Workforce View in Europe 2017 pre­se­n­ta­ba por orden de im­po­r­ta­n­cia los elementos que los tra­ba­ja­do­res europeos co­n­si­de­ran ese­n­cia­les para mantener la mo­ti­va­ción: se puede destacar el sueldo como factor más motivante (47 por ciento), seguido por el ambiento de trabajo (30 por ciento), la co­n­ci­lia­ción (28 por ciento) y la exi­s­te­n­cia de un re­co­no­ci­mie­n­to por parte de un superior (19 por ciento).

Co­n­cre­ta­me­n­te en España, el co­m­pro­mi­so de los tra­ba­ja­do­res con la empresa es de un 64 por ciento según los datos expuestos por Meta4 y Tatum en el informe El barómetro del co­m­pro­mi­so en España. Estos datos no so­r­pre­n­den en tiempos en los que se exige cada vez más fle­xi­bi­li­dad a los empleados, muchos de los cuales son autónomos o tienen un empleo temporal. Pero la falta de co­m­pro­mi­so con la empresa se relaciona di­re­c­ta­me­n­te con la falta de mo­ti­va­ción. Es más, con fre­cue­n­cia se atribuyen las mismas razones tanto para la falta de co­m­pro­mi­so como la falta de mo­ti­va­ción:

• mala co­mu­ni­ca­ción,
• falta de tra­n­s­pa­re­n­cia,
• poca agilidad y
• carencia de cultura del error.

Los empleados que apenas sientan una vi­n­cu­la­ción con la empresa suelen mostrar también niveles bajos de mo­ti­va­ción. Los expertos di­fe­re­n­cian tres estadios posibles:

• Entrega en cuerpo y alma: el empleado está muy motivado y la vi­n­cu­la­ción es estrecha.
• Servicio según las reglas: la mo­ti­va­ción es tan alta como el salario, siempre que se respete el tiempo de trabajo acordado en el contrato. Existe poco co­m­pro­mi­so.
• Renuncia interna: muy de­s­mo­ti­va­do, sin apenas re­n­di­mie­n­to laboral, el co­m­po­r­ta­mie­n­to puede pe­r­ju­di­car a uno mismo o a la empresa, por ejemplo, por mantener di­s­cu­sio­nes con clientes. Sin lealtad.

Los empleados motivados que se sienten unidos a la empresa muestran un re­n­di­mie­n­to más alto, son más in­no­va­do­res y resisten mejor al estrés. Al final, con todo ello se consigue un aumento de los be­ne­fi­cios en una media de un 10 por ciento. Hay tres niveles en los que los em­plea­do­res y puestos de mandos pueden influir en la mo­ti­va­ción de sus tra­ba­ja­do­res:

• Valor material y be­ne­fi­cios in­ma­te­ria­les: medidas y medios que están di­re­c­ta­me­n­te re­la­cio­na­dos con la actividad laboral, tales como las horas de trabajo, la re­mu­ne­ra­ción económica, la seguridad y la limpieza del espacio de trabajo o los servicios sa­ni­ta­rios ofrecidos.
• In­flue­n­cias psíquicas: los co­m­po­r­ta­mie­n­tos que influyen en el clima de trabajo, como puede ser el estilo de gestión de los su­pe­rio­res, la co­m­po­si­cion del equipo, las medidas pre­ve­n­ti­vas contra el acoso, etc.
• La esfera privada: permitir la co­n­ci­lia­ción, crear ac­ti­vi­da­des de ocio y tener en cuenta a la familia.

El punto más im­po­r­ta­n­te en la mo­ti­va­ción de los empleados es el enfoque del propio empleado como individuo. Como se mencionó an­te­rio­r­me­n­te, el re­co­no­ci­mie­n­to del valor de los in­ce­n­ti­vos por cada empleado es subjetivo. Además, cada persona tiene unas ne­ce­si­da­des y ex­pe­c­ta­ti­vas básicas di­fe­re­n­tes en su lugar de trabajo. Asimismo, el nivel de mo­ti­va­ción y su orie­n­ta­ción (para evitar los desastres o perseguir objetivos positivos) también varía.

Todavía es común motivar a los empleados con in­ce­n­ti­vos tales como bonos, coches de empresa, de­s­cue­n­tos en el gimnasio o en el comedor, etc. Si bien es cierto que este tipo de estímulos aumentan el bienestar, es el diseño de la actividad laboral real lo que fortalece la mo­ti­va­ción in­trí­n­se­ca. La revista de economía es­ta­dou­ni­de­n­se Inc.com cita estudios de los años 50 que ya de­mo­s­tra­ban que las pro­fe­sio­nes basadas en un trabajo monótono y sencillo, como las cadenas de montaje, reducen en gran medida tanto la mo­ti­va­ción como la pro­du­c­ti­vi­dad de los empleados, además de re­la­cio­nar­se con un aumento del au­se­n­ti­s­mo y una mayor flu­c­tua­ción de empleados. Estos re­su­l­ta­dos dieron lugar a la técnica de trabajo conocida como job en­la­r­ge­me­nt, es decir, aumentar las re­s­po­n­sa­bi­li­da­des y ac­ti­vi­da­des de los tra­ba­ja­do­res pro­gre­si­va­me­n­te. Hay que destacar que estos hallazgos siguen siendo válidos a día de hoy.

La técnica del job en­la­r­ge­me­nt es uno de los cuatro enfoques que permiten aumentar la mo­ti­va­ción y pro­du­c­ti­vi­dad en el tra­ba­ja­dor mediante la es­tru­c­tu­ra­ción y el diseño de la actividad laboral. Este método se denomina también job design. La forma en que se di­s­tri­bu­ye el trabajo entre los empleados y el margen de maniobra, la variedad temática y la es­pe­cia­li­za­ción que la propia actividad ofrece van a influir en el valor subjetivo que los empleados asignen a dicha actividad. Esto aumenta la pro­ba­bi­li­dad de que lleven a cabo la actividad por sí mismos y, por lo tanto, refuerza la mo­ti­va­ción in­trí­n­se­ca.

El método de job en­la­r­ge­me­nt tiene como objetivo motivar a los empleados ofre­cié­n­do­les variedad, de manera que cada individuo trabaja en distintas ac­ti­vi­da­des. En el lado opuesto se encuentra el método conocido como job si­m­pli­fi­ca­tion: los empleados se es­pe­cia­li­zan en una actividad concreta que realizan re­pe­ti­da­me­n­te. Un ejemplo de ello es el ya citado trabajo en la cadena de montaje. Aunque las ac­ti­vi­da­des eje­cu­ta­das con ayuda de ma­qui­na­ria suponen un aumento de la pro­du­c­ti­vi­dad, tienen un efecto negativo en los empleados. Las personas que trabajan en ci­r­cu­n­s­ta­n­cias tan monótonas sufren con mayor fre­cue­n­cia en­fe­r­me­da­des laborales y, en promedio, están menos motivadas.

En los periodos de apre­n­di­za­je y de prácticas se recurre mucho a la rotación en di­fe­re­n­tes puestos de trabajo, de modo que los empleados modifican su campo de actividad a in­te­r­va­los regulares. Esto le da una imagen holística de la empresa y se aplica con la intención de prevenir el ago­ta­mie­n­to, es­pe­cia­l­me­n­te con las ac­ti­vi­da­des físicas.

El en­ri­que­ci­mie­n­to laboral es un método adecuado para empleados con as­pi­ra­cio­nes, que ven el valor de su trabajo sobre todo cuando sienten que se esfuerzan por seguir creciendo. Con este método se les da más re­s­po­n­sa­bi­li­dad, lo que les hace sentir más valorados. Cuando se trata de perfiles de empleados que reducen su re­n­di­mie­n­to cuando di­s­mi­nu­yen las exi­ge­n­cias, se puede aumentar su pro­du­c­ti­vi­dad con tareas adi­cio­na­les.

Estos métodos permiten crear un lugar de trabajo y un diseño de ac­ti­vi­da­des es­pe­cí­fi­cos. Sin embargo, las es­tra­te­gias que aparecen a co­n­ti­nua­cuón se enfocan en el estilo de liderazgo. Estos son los pilares más im­po­r­ta­n­tes para una mo­ti­va­ción positiva de los empleados:

Poder de­sa­rro­llar­nos li­bre­me­n­te es una necesidad humana que hace que nos es­fo­r­ce­mos por alcanzar metas más elevadas. Los tra­ba­ja­do­res deben sentir que su trabajo es im­po­r­ta­n­te y valioso. Sin embargo, si no tienen poder de decisión sobre su área de re­s­po­n­sa­bi­li­dad, la eva­lua­ción subjetiva que tienen de lo que han logrado se deteriora. Si algún superior se encarga de la mi­cro­ge­s­tión y establece cada tarea in­di­vi­dual en detalle, el empleado puede sentir que no se le toma en serio. Si además tiene que responder por un mal resultado, surge la fru­s­tra­ción. Confiando en que los empleados decidan por sí mismos y oto­r­gá­n­do­les los recursos ne­ce­sa­rios, se co­n­se­gui­rá un aumento de sus fa­cu­l­ta­des críticas y de su voluntad de aprender.

El trabajo en equipo puede ser tanto una maldición como una bendición para la mo­ti­va­ción, todo depende de cómo se es­tru­c­tu­re el equipo. Y es que un equipo mal or­ga­ni­za­do supone la opo­r­tu­ni­dad perfecta de pasar des­ape­r­ci­bi­dos entre co­m­pa­ñe­ros más pro­du­c­ti­vos para los empleados que han re­nu­n­cia­do en su interior. Con una di­s­tri­bu­ción or­ga­ni­za­da de las tareas, por el contrario, es posible evitar que se olvide algo o se so­bre­ca­r­gue a alguien. La selección de los di­fe­re­n­tes miembros del equipo también influye en la pro­du­c­ti­vi­dad, pues si se ra­le­n­ti­zan unos a otros hay que in­te­r­ve­nir y buscar so­lu­cio­nes.

Por lo general, los proyectos requieren el trabajo conjunto de varias personas. Sin embargo, algunas tareas son más fáciles de realizar de forma in­di­vi­dual. Además, hay empleados que prefieren es­pe­cia­li­zar­se en un tema y pro­fu­n­di­zar en los detalles. Por eso, se re­co­mie­n­da combinar el trabajo en equipo con proyectos in­di­vi­dua­les. Considera las co­n­tri­bu­cio­nes re­s­pe­c­ti­vas y aprovecha el potencial de los empleados para crear los equipos.

El re­co­no­ci­mie­n­to por un trabajo bien hecho es una de las piedras angulares de la mo­ti­va­ción de los empleados. Es im­po­r­ta­n­te para la confianza en uno mismo, pero no puede surgir de cada uno, pues se necesita la co­n­fi­r­ma­ción de otras personas. Una forma de mostrar que se valora el trabajo de una persona es respetar sus opiniones en el día a día. Un empleado es más que la suma de sus ha­bi­li­da­des, es una persona y hay que tratarla como tal. Si como superior quieres dejar claro a un empleado tu re­co­no­ci­mie­n­to, puedes recurrir a una reunión de feedback.

El elogio, en co­n­tra­po­si­ción al re­co­no­ci­mie­n­to, es selectivo y debe fo­r­mu­lar­se en términos concretos. Como forma de mostrar estima, el elogio es­po­n­tá­neo es una buena manera de aumentar la mo­ti­va­ción. No obstante, algunos su­pe­rio­res confunden el elogio con el re­co­no­ci­mie­n­to. Si nunca se tienen buenas palabras para los empleados, no se puede contar con que con un “simple” elogio se va a conseguir motivar a los tra­ba­ja­do­res. Es más, en una situación así se puede llegar incluso a dudar sobre la veracidad de la alabanza. Por el contrario, si muestras a tus empleados re­co­no­ci­mie­n­to cuando es debido, un elogio sí co­n­se­gui­rá su cometido.

EL se­n­ti­mie­n­to de im­po­te­n­cia también lleva a muchos empledos a dimitir y evitar desafíos. Si los empleados solo se enfrentan a órdenes y re­su­l­ta­dos sin conocer las razones tras las de­ci­sio­nes, se fru­s­tra­rán en algún momento. Además, la falta de tra­n­s­pa­re­n­cia favorece la pro­pa­ga­ción de rumores en la empresa y la falta de in­fo­r­ma­ción suele des­en­ca­de­nar en el de­s­co­n­te­n­to de los tra­ba­ja­do­res.

Las críticas deben ex­pre­sar­se siempre en privado y en un tono prudente. Exponer a un empleado frente al resto de co­m­pa­ñe­ros genera emociones negativas como vergüenza o antipatía, y po­si­ble­me­n­te también dé lugar a la pérdida del respeto y a la de­s­mo­ti­va­ción. Como resultado, se crea un mal ambiente de trabajo. En lugar de ello, se puede apoyar una cultura del error co­n­s­tru­c­ti­va: los errores por norma general son in­e­vi­ta­bles, pero se pueden utilizar para aprender de ellos. Sin embargo, esto solo es posible mediante el de­sa­rro­llo de es­tra­te­gias para tratarlos de antemano.

En los feedbacks, por ejemplo, además de los aspectos negativos, también se pueden tratar las ca­ra­c­te­rí­s­ti­cas positivas del empleado. Propón cómo las cua­li­da­des de la persona pueden compensar los posibles puntos más críticos, porque, por lo general, es más fácil promover rasgos positivos que trabajar en los malos de forma re­pe­ti­ti­va.

Dado que la mo­ti­va­ción de los empleados es en gran medida in­te­r­pe­r­so­nal, las empresas con un número de­te­r­mi­na­do de empleados pueden perseguir es­tra­te­gias de mo­ti­va­ción flexibles.

Aprender a trabajar en equipo es posible. Para ello, se pueden organizar, por ejemplo, ac­ti­vi­da­des lúdicas, pues se co­n­si­de­ran uno de los métodos más efectivos para aprender. Dale a tu equipo una serie de tareas o un objetivo común y prémialo co­n­ju­n­ta­me­n­te cuando se haya co­m­ple­ta­do: ya sea para entrenar juntos para una carrera solidaria o pa­r­ti­ci­par en un proyecto creativo. Incluso se permite cierta co­m­pe­te­n­cia amistosa, pudiendo crear di­fe­re­n­tes equipos que se enfrenten un día fuera del trabajo or­ga­ni­za­do por la empresa. Lo más im­po­r­ta­n­te es que los jefes no obvien estas ac­ti­vi­da­des, sino que pa­r­ti­ci­pen de lleno en ellas, pues es una opo­r­tu­ni­dad para conocer mejor a los empleados.

Recibir lo que se considera una re­mu­ne­ra­ción adecuada pro­po­r­cio­na cierta confianza en el propio trabajo. Tampoco nadie va a rechazar el pago de una bo­ni­fi­ca­ción. Sin embargo, hay estudios que sugieren que las muestras de re­co­no­ci­mie­n­to in­di­vi­dua­les, simples y cercanas en el tiempo al momento de la co­n­se­cu­ción de un objetivo son también efectivas para motivar a los empleados. Pedir pizza para todos los miembros del equipo después de haber terminado un proyecto puede conseguir la mo­ti­va­ción deseada. Asimismo, que se preste atención al hecho de que haya ve­ge­ta­ria­nos o veganos en el equipo, así como personas con alguna in­to­le­ra­cia o alergia y se les ofrezca una al­te­r­na­ti­va, demuestra interés y co­n­si­de­ra­ción. Otros su­pe­rio­res elogian a sus empleados con notas ma­nu­s­cri­tas y a veces incluso con una fe­li­ci­ta­ción personal de cu­m­plea­ños que incluye algún detalle de parte de la empresa.

Si el trabajo en sí es divertido, despierta cu­rio­si­dad y parece valioso, la mo­ti­va­ción también aumenta. Pero ¿cómo poner en práctica la teoría? Algunos gestores, además de dar a sus equipos un gran margen de maniobra para tomar de­ci­sio­nes, les ofrecen el control sobre el pre­su­pue­s­to del proyecto. En la empresa Chaparall Steel, la cultura del error se basaba en el co­n­ve­n­ci­mie­n­to de que la rea­li­za­ción de las ideas in­no­va­do­ras va siempre ligada a un cierto riesgo: en el estudio De­m­y­s­ti­f­yi­ng Or­ga­ni­za­tio­nal Learning se presenta el caso de un equipo que de­sa­rro­lló ma­qui­na­ria nueva para la empresa tejana con un pre­su­pue­s­to mucho más bajo del que se había previsto, 60 000 dólares en lugar de 200 000.

La mo­ti­va­ción de los empleados es fácil de im­ple­me­n­tar y, al mismo tiempo, rentable para promover el buen ambiente laboral. Apenas se requiere pre­su­pue­s­to para elogiar y reconocer el buen trabajo. Sin embargo, no es tan fácil crear un ambiente de trabajo óptimo, es­pe­cia­l­me­n­te cuando existe una di­fe­re­n­cia entre la au­toe­va­lua­ción y la pe­r­ce­p­ción externa de los di­re­c­ti­vos. En primer lugar, debe surgir un buen estilo de liderazgo: para ello se requiere mantener la co­mu­ni­ca­ción con los empleados. Una vez tengas claro qué es lo que los impulsa y lo que tu negocio necesita, puedes comenzar por ahí. Asimismo, el hecho de que las de­ci­sio­nes sean tra­n­s­pa­re­n­tes y los valores co­r­po­ra­ti­vos estén claros co­n­tri­bu­ye a crear un vínculo entre empleados con mo­ti­va­ción y empresa. Permite que el trabajo sea divertido y celebra los buenos re­su­l­ta­dos. Estos serán siempre positivos si los empleados que trabajan en tu empresa están motivados.

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