Cómo dirigir reuniones de trabajo efi­cie­n­tes

“¡Otra reunión más para perder el tiempo!”. Todos hemos pensado esto alguna vez cuando nos llega la in­vi­ta­ción a la bandeja de entrada de Outlook. Y es cierto que hay personas con altos cargos que convocan reuniones con mucha fre­cue­n­cia, algo que no es algo malo en sí. En un escenario idóneo, reunirse con fre­cue­n­cia co­n­tri­bu­ye a mejorar la co­mu­ni­ca­ción y a aumentar la pro­du­c­ti­vi­dad del trabajo. Por desgracia, en la realidad no suele ser así, y es muy frecuente que las reuniones se usen como descanso o como escenario para llamar la atención sobre uno mismo, pro­lo­n­gá­n­do­se de forma in­ne­ce­sa­ria, en lugar de centrarse en la solución de los problemas.

Hartos del afán por las reuniones que impera en muchas oficinas, hay empleados que olvidan que es posible pla­ni­fi­car reuniones de trabajo más efectivas. No obstante, no es una tarea exclusiva del encargado de dirigir la reunión, sino más bien de cada pa­r­ti­ci­pa­n­te. También hay jefes de equipo y di­re­c­to­res de proyecto que ven las reuniones como un mal necesario y las soportan sin mo­ti­va­ción alguna, pero una reunión solo puede cumplir con su propósito si todos los im­pli­ca­dos cumplen con su parte. En este contexto, una buena pre­pa­ra­ción y una di­s­tri­bu­ción clara de las tareas son la clave para una reunión efectiva. Si tienes en cuenta los si­guie­n­tes consejos antes de dirigir la siguiente reunión de trabajo, tra­n­s­cu­rri­rá de forma mucho más pro­du­c­ti­va que las an­te­rio­res.

Si diriges reuniones de trabajo a menudo y te has dado cuenta de que no tra­n­s­cu­rren co­rre­c­ta­me­n­te, antes que nada, deberás ide­n­ti­fi­car las causas. Solo entonces podrás elaborar una es­tra­te­gia para pla­ni­fi­car reuniones de trabajo más efectivas.

Los factores pe­r­tu­r­ba­do­res y las pérdidas de tiempo más fre­cue­n­tes en las reuniones suelen ser:

• Falta de pu­n­tua­li­dad: aunque ya están todos en la sala de reuniones, el compañero X aún está es­cri­bie­n­do correos ele­c­tró­ni­cos en su mesa y el compañero Y se acuerda de que aún tiene que ir a por un café y algo para comer. Estas si­tua­cio­nes no solo re­pre­se­n­tan una falta de respeto para la persona que dirige la reunión, sino también para los co­m­pa­ñe­ros que acudieron puntuales a la cita y seguro que también tenían asuntos pe­n­die­n­tes que podían haber resuelto.
• Falta de pre­pa­ra­ción: todos están reunidos, pero en realidad nadie sabe de qué va la reunión. Esta situación es muy frecuente si no existe una agenda con puntos concretos a tratar o si nadie la ha revisado antes. En estos casos, es muy pesado tra­n­s­mi­tir toda la in­fo­r­ma­ción a todos los pa­r­ti­ci­pa­n­tes para que sea posible tener un in­te­r­ca­m­bio de opiniones con sentido. Además, es muy común que la gente que sí se ha preparado para la reunión pierda el interés durante la acla­ra­ción de lo que todos deberían saber.
• Falta de es­tru­c­tu­ra: si no hay un plan definido, se tiende al caos. Los oradores pasan de un tema a otro como si nada, tocan temas que ni siquiera están a debate o que son re­le­va­n­tes para un asunto que se tratará más adelante. Esto hace que los pa­r­ti­ci­pa­n­tes restantes de­s­co­ne­c­ten y deseen que el encuentro termine cuanto antes.
• Tra­ta­mie­n­to excesivo de temas se­cu­n­da­rios: es común que los pa­r­ti­ci­pa­n­tes debatan sobre detalles del proyecto que casi no tienen nada que ver con el trabajo cotidiano de los demás. También es muy frecuente que se traten una y otra vez aspectos ya hablados sin llegar a ninguna solución. Antes de que te des cuenta, una reunión breve de puesta al día se ha co­n­ve­r­ti­do en un debate exi­s­te­n­cial sin ningún resultado.
• Pa­r­ti­ci­pa­ción desigual: hay personas a las que les cuesta hablar en un grupo amplio y otras que disfrutan de estar por fin en el centro de la atención. Si nadie se ocupa de ga­ra­n­ti­zar que todos tengan apro­xi­ma­da­me­n­te la misma pa­r­ti­ci­pa­ción, existe el riesgo de que las personas con afán de pro­ta­go­ni­s­mo se apoderen de la reunión y así muchas buenas ideas ni se comenten, porque los pa­r­ti­ci­pa­n­tes más tímidos no llegan a hablar.
• Ausencia de dirección/mo­de­ra­ción: a veces, la persona encargada de dirigir la reunión de trabajo tampoco se ha preparado o no tiene capacidad para imponerse y confía en que los pa­r­ti­ci­pa­n­tes lleven la reunión por buen camino. Si no hay un liderazgo marcado en la reunión, pueden darse monólogos in­te­r­mi­na­bles, silencios incómodos o continuos cambios re­pe­n­ti­nos entre temas de distinta re­le­va­n­cia y ninguna de estas si­tua­cio­nes suele ser pro­du­c­ti­va.
• Falta de re­su­l­ta­dos: la reunión ha terminado y, antes de llegar a sus puestos, los in­te­gra­n­tes ya se están pre­gu­n­ta­n­do para qué ha servido. Si no se han obtenido re­su­l­ta­dos tangibles o in­s­tru­c­cio­nes concretas, las reuniones se co­n­vie­r­ten en una pérdida de tiempo.

Cua­l­quie­ra que participe re­gu­la­r­me­n­te en reuniones conoce estos problemas. Es muy fácil quejarse de estas si­tua­cio­nes; mucho más difícil resulta so­lu­cio­nar estos problemas. No obstante, se trata de una tarea para todos los pa­r­ti­ci­pa­n­tes, no solo para aquellos que dirigen el encuentro. Todos aquellos que van todas las semanas a las reuniones sin pre­pa­ra­ción y luego se quejan de que dichas reuniones no aportan nada y son una pérdida de tiempo, co­n­tri­bu­yen en gran medida a que estos eventos carezcan de sentido. Es mejor ofrecer críticas co­n­s­tru­c­ti­vas de forma abierta y ofrecer pro­pue­s­tas concretas de mejora en lugar de quejarse de las reuniones por sistema. Ya que, si existe una crítica ju­s­ti­fi­ca­da y fu­n­da­me­n­ta­da, es posible pensar entre todos cómo pla­ni­fi­car reuniones de trabajo más efectivas en el futuro.

Si diriges una reunión de trabajo en la que surge uno de los problemas citados arriba, no debes dudar a la hora de tomar medidas. No te debe dar miedo advertir a las personas que llegaron tarde o incluso in­te­rru­m­pir la reunión si nadie se ha preparado ade­cua­da­me­n­te. No son acciones fáciles y también es cierto que cada uno debe encontrar las medidas que se ajustan a su estilo de liderazgo. Siempre que tu co­m­po­r­ta­mie­n­to sea pro­fe­sio­nal y no te desvíes de tu función, no es un error avisar a los presentes de que su co­m­po­r­ta­mie­n­to no solo les hace perder el tiempo a ellos mismos, sino también a sus co­m­pa­ñe­ros.

Una vez ide­n­ti­fi­ca­dos los problemas, puedes empezar a buscar so­lu­cio­nes. Muchas veces las so­lu­cio­nes son más sencillas de lo que crees, ya que la mayoría de las reuniones si­m­ple­me­n­te carecen de or­ga­ni­za­ción y mo­de­ra­ción. Si consigues mejorar estos dos puntos, tienes medio trabajo hecho.

En función del motivo por el que se convoca y el número de pa­r­ti­ci­pa­n­tes, la pre­pa­ra­ción de una reunión puede requerir más o menos tiempo (hay casos que requieren varias horas). Aunque seas el encargado de dirigir la reunión, no tienes que hacerlo todo solo. Di­s­tri­bu­ye las tareas y la mo­de­ra­ción de los distintos puntos de la orden del día. Cuantos más co­m­pa­ñe­ros impliques pre­via­me­n­te en la reunión, más pro­ba­bi­li­da­des hay de que todo el mundo muestre interés porque el encuentro salga bien.

El primer paso debe ser formular un objetivo claro. ¿La reunión sirve pri­n­ci­pa­l­me­n­te para informar a los presentes acerca del estado o la evolución de un proyecto? ¿O se trata más bien de encontrar so­lu­cio­nes para problemas concretos o incluso de tomar de­ci­sio­nes im­po­r­ta­n­tes? Teniendo esto en cuenta puedes ajustar la in­fo­r­ma­ción que envías a los pa­r­ti­ci­pa­n­tes sobre la reunión y estos pueden pre­pa­rar­se preguntas o co­me­n­ta­rios.

Debes indicar ya en la in­vi­ta­ción cuál será el área en el que se tomarán de­ci­sio­nes o en el que se buscan so­lu­cio­nes. Así, los pa­r­ti­ci­pa­n­tes pueden fa­mi­lia­ri­zar­se con el tema en cuestión con an­te­la­ción. También puede ser útil que recopiles su­ge­re­n­cias de temas a tratar por parte de todos los asi­s­te­n­tes, sobre todo, si los im­pli­ca­dos no trabajan todos en la misma ubicación u oficina. En estos casos puedes usar so­lu­cio­nes de co­mu­ni­ca­ción o so­lu­cio­nes de nube como Microsoft 365 para que los pa­r­ti­ci­pa­n­tes plasmen sus notas en la in­vi­ta­ción de Outlook o las guarden en un documento ha­bi­li­ta­do para su edición.

Una vez que se ha es­ta­ble­ci­do el objetivo y que ha concluido la de­li­mi­ta­ción del tema, es tu tarea es­tru­c­tu­rar la reunión. Elabora una es­tru­c­tu­ra útil y lógica y evita comenzar por el tema más complejo para que los asi­s­te­n­tes puedan ir entrando poco a poco en el debate. Tampoco debes dejar los temas complejos para el final, ya que todos sabemos que la capacidad de co­n­ce­n­tra­ción va de­cre­cie­n­do a lo largo de una reunión.

Cuando hayas decidido el orden de los temas a tratar, registra todo en una agenda con distintos puntos de orden del día y envíasela a todos los pa­r­ti­ci­pa­n­tes junto con toda la do­cu­me­n­ta­ción relevante. El momento idóneo para enviar esa in­fo­r­ma­ción depende del alcance de la reunión. Si se requiere mucho tiempo de pre­pa­ra­ción, los pa­r­ti­ci­pa­n­tes deben contar con toda la in­fo­r­ma­ción necesaria al menos una semana antes de la cita. Si se trata de reuniones más pequeñas, bastará con uno o dos días como tiempo de pre­pa­ra­ción.

Asignar un tiempo de debate de­te­r­mi­na­do a cada punto de orden del día evitará di­s­cu­sio­nes sin sentido y debates en bucle.

Si, además, ya sabes por ex­pe­rie­n­cia propia que las reuniones efectivas fracasan por el co­m­po­r­ta­mie­n­to de los pa­r­ti­ci­pa­n­tes, debes definir normas claras desde el principio. Aunque entre adultos debería darse por hecho, puede ser útil y efectivo recordar a los presentes que no se debe in­te­rru­m­pir a los demás, que las de­cla­ra­cio­nes deben ceñirse al tema tratado y que las opiniones se deben expresar de forma educada.

Dirigir reuniones de trabajo implica más que el saludo, la pre­se­n­ta­ción de los puntos de orden del día y un co­me­n­ta­rio final. Como director del encuentro también debes actuar como moderador. Debes su­pe­r­vi­sar que tra­n­s­cu­rre de forma es­tru­c­tu­ra­da y ga­ra­n­ti­zar que todos los pa­r­ti­ci­pa­n­tes se integran en las di­s­cu­sio­nes en la medida de lo posible. Con la técnica de mo­de­ra­ción adecuada co­n­se­gui­rás repartir los tiempos de in­te­r­ve­n­ción de forma igua­li­ta­ria y ga­ra­n­ti­za­rás que pa­r­ti­ci­pen todos en función de su carácter (orador em­pe­de­r­ni­do, persona de­sin­te­re­sa­da, tímido, etc.).

Si se trata de encontrar so­lu­cio­nes para problemas o tareas concretas, pueden resultar útiles técnicas como la lluvia de ideas o los mapas mentales para que las ideas de los pa­r­ti­ci­pa­n­tes más tímidos también salgan a la luz. A aquellos que no quieren dejar de hablar les puedes indicar ama­ble­me­n­te que se ciñan al horario es­ta­ble­ci­do.

Lo más im­po­r­ta­n­te para que las reuniones sean efectivas es que los planes tratados se lleven a cabo. Muchas veces se acuerdan cosas, pero no se establece quién se va a ocupar de ello ni cuándo. Por ese motivo, en la propia reunión debería nombrarse un encargado de la tarea y un plazo para rea­li­zar­la. A partir de ese momento, esa persona será la persona de contacto para ese tema. En la reunión siguiente podrá informar de los avances.

Para que, pasados unos días, los pa­r­ti­ci­pa­n­tes sigan re­co­r­da­n­do de qué se habló y qué tienen que hacer, alguien debe registrar los puntos más im­po­r­ta­n­tes en un acta de reunión. En este se registran en forma de tabla los re­su­l­ta­dos y las medidas planeadas, incluidas las personas re­s­po­n­sa­bles y los plazos. Puesto que, a di­fe­re­n­cia del protocolo de in­te­r­ve­n­cio­nes, no se trata de una re­pro­du­c­ción de todo el de­sa­rro­llo, la persona encargada de elaborar el acta puede seguir pa­r­ti­ci­pa­n­do e in­te­r­vi­nie­n­do oralmente en la reunión. Otra ventaja: los co­m­pa­ñe­ros que no pudieron asistir a la reunión pueden usar el acta de reunión para in­fo­r­mar­se rá­pi­da­me­n­te sobre las últimas co­n­clu­sio­nes.

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