Dar feedback: las reglas para que el diálogo sea co­n­s­tru­c­ti­vo

La co­mu­ni­ca­ción re­s­pe­tuo­sa, entre empleados y su­pe­rio­res, entre co­m­pa­ñe­ros y con el cliente, es un aspecto clave para el éxito em­pre­sa­rial a largo plazo. Parte de esta co­mu­ni­ca­ción es también el feedback: este tipo de va­lo­ra­cio­nes directas es necesario para mejorar al máximo, entre todos, las dinámicas del trabajo en equipo. Además, también co­n­tri­bu­yen a que los miembros de la empresa puedan mejorar y de­sa­rro­llar­se a nivel in­di­vi­dual.

El feedback, no obstante, siempre conlleva cierto riesgo de conflicto, ya que no todos los que dan feedback lo hacen de forma di­plo­má­ti­ca o co­n­s­tru­c­ti­va, ni tampoco todo el que recibe feedback reacciona con co­m­pre­n­sión. Para que el feedback sea un in­s­tru­me­n­to eficaz que motive a los empleados y mejore el trabajo conjunto, deben cumplirse ciertas reglas a la hora de co­mu­ni­car­lo.

En los últimos años, el término inglés “feedback” se ha in­tro­du­ci­do con fuerza en el lenguaje em­pre­sa­rial español, en parte porque no es fácil encontrar un equi­va­le­n­te propio: palabras como va­lo­ra­ción, crítica, opinión o re­tro­ali­me­n­ta­ción no connotan exac­ta­me­n­te lo mismo que feedback. En cualquier caso, se trata de dar a alguien una va­lo­ra­ción acerca de su manera de trabajar o de realizar ciertos proyectos o tareas, en la que son im­po­r­ta­n­tes tanto los aspectos negativos como los positivos. El término feedback, por lo tanto, no debe en­te­n­de­r­se en ningún caso como sinónimo de re­pre­n­sión ni de sermón, ni incluir úni­ca­me­n­te problemas y aspectos negativos.

El feedback puede influir de­ci­si­va­me­n­te en el trabajo en equipo dentro de una empresa, ya que permite, por un lado, elogiar y reconocer mu­tua­me­n­te el trabajo realizado y, por otro, mejorar a través de la crítica co­n­s­tru­c­ti­va la manera de trabajar de los in­di­vi­duos o incluso alentar la ambición del de­s­ti­na­ta­rio. Aquí debe hacerse énfasis en ser co­n­s­tru­c­ti­vo, ya que un buen feedback no debe dejar al receptor con mal sabor de boca, sino ayudarlo a mejorar po­si­ti­va­me­n­te.

El feedback es, por lo tanto, necesario para optimizar procesos en la empresa, pero también tiene un papel im­po­r­ta­n­te en la mo­ti­va­ción personal de cada empleado. La mayoría de personas necesitan una va­lo­ra­ción de vez en cuando para saber que su trabajo es apreciado. No hay nada más de­s­mo­ti­va­dor que realizar tareas im­pe­ca­ble­me­n­te durante meses y meses y recibir un toque de atención al mínimo error. Por eso, el feedback no debería limitarse a la  reunión de personal una vez al año, sino rea­li­zar­se más a menudo. La fi­na­li­za­ción de un proyecto im­po­r­ta­n­te o la di­s­tri­bu­ción de las tareas son buenas ocasiones para hacerlo, por ejemplo.

Si, durante una charla de feedback con un compañero o empleado, quieres criticar algo relativo a su co­m­po­r­ta­mie­n­to o manera de trabajar, no permitas que esta crítica tematice la co­n­ve­r­sa­ción entera. Una buena es­tra­te­gia sería, por ejemplo, ade­re­zar­la usando la técnica del sándwich, que introduce la crítica entre dos co­me­n­ta­rios positivos. De esta forma, el empleado no se queda solo con los fallos, sino que ve cómo sus logros también son apre­cia­dos. De no hacerse así, es muy probable que el empleado en cuestión se sienta ofendido o frustrado. Si ni siquiera se mencionan las tareas bien rea­li­za­das, es difícil que la persona encuentre ali­cie­n­tes para seguir ofre­cie­n­do su mejor re­n­di­mie­n­to, lo cual es de­sas­tro­so para la mo­ti­va­ción de los tra­ba­ja­do­res.

En resumen, se trata de equi­li­brio y apre­cia­ción, dos conceptos que siempre hay que tener en mente a la hora de dar feedback.

Las reglas del feedback no son muy di­fe­re­n­tes a las de la co­mu­ni­ca­ción pro­fe­sio­nal en general: hay que ser claro y objetivo. Los impulsos emo­cio­na­les pueden pe­r­ju­di­car gra­ve­me­n­te las re­la­cio­nes en el trabajo y han de evitarse. Si todo un de­pa­r­ta­me­n­to está tra­ba­ja­n­do bajo presión y por ello se producen algunos errores, no es el momento para tra­n­s­fo­r­mar una ronda de feedback en una re­pri­me­n­da colectiva.

Es mucho mejor analizar primero la situación: ¿por qué han ocurrido los fallos? ¿Cómo se hubieran podido evitar? En lugar de expresar es­po­n­tá­nea­me­n­te el enfado, vale la pena esperar un par de días y llevar a cabo una reunión co­n­s­tru­c­ti­va para co­mu­ni­car­se con los empleados. Además, cuando se convoca este tipo de reuniones, también hay que pedir va­lo­ra­cio­nes sobre el propio co­m­po­r­ta­mie­n­to y modo de trabajo, ya que los problemas rara vez provienen úni­ca­me­n­te de una de las partes.

Lo mismo se puede aplicar, na­tu­ra­l­me­n­te, a las charlas en privado. No asaltes a tus empleados en público con críticas solo porque una situación te desagrada, ya que será muy probable que se sientan aco­rra­la­dos y reac­cio­nen a la defensiva. Es mucho más fácil tratar el problema de forma co­n­se­n­sua­da en una reunión tranquila.

Siguiendo estas sencillas reglas de feedback, se construye la base de las reuniones co­n­s­tru­c­ti­vas y se establece la confianza necesaria para el trabajo en equipo.

Tanto si se quiere dar una va­lo­ra­ción positiva o negativa, cuando el feedback se refiere a un aco­n­te­ci­mie­n­to concreto, no se debe dejar pasar mucho tiempo antes de co­mu­ni­car­lo (si bien tampoco hay que reac­cio­nar es­po­n­tá­nea­me­n­te). Un elogio referido a una tarea concreta sirve de mo­ti­va­ción para próximas tareas y no puede dejarse esperar durante meses.

También la crítica debe darse cuanto antes mejor, ya que solo así el de­s­ti­na­ta­rio puede re­fle­xio­nar sobre su forma de trabajar y mejorarla. Si se aplaza la crítica, se acumula y se dispara de golpe en una sola reunión, es co­m­pre­n­si­ble que el receptor se sienta abrumado y tratado de manera injusta.

En una co­n­ve­r­sa­ción, estas va­lo­ra­cio­nes podrían tomar la siguiente forma:

• Supiste resolver el problema X pe­r­fe­c­ta­me­n­te, así que estoy seguro de que también podrás es­ta­ble­cer una buena relación de negocios con el cliente Z, un tanto exigente.
• Quiero mencionar este aspecto ahora porque me gustaría darte la opo­r­tu­ni­dad de trabajar en ello de aquí a la reunión oficial de personal.

Reúne pre­via­me­n­te todos los datos que necesites para dar un feedback ju­s­ti­fi­ca­do y exhau­s­ti­vo. Pregunta también, si es necesario, a los co­m­pa­ñe­ros y clientes del empleado en cuestión para poder hablar también sobre los ámbitos de los que no­r­ma­l­me­n­te no tendrías in­fo­r­ma­ción. Deberías darle la impresión al de­s­ti­na­ta­rio de que conoces su manera de trabajar, porque solo entonces se tomará en serio las críticas.

Planea bien la es­tru­c­tu­ra del diálogo. Empieza con de­sa­rro­llos positivos y pasa luego (si es necesario) a formular una crítica objetiva y di­plo­má­ti­ca. Nunca empieces por los aspectos negativos, ya que eso pe­r­ju­di­ca­ría el ambiente y la di­s­po­si­ción del receptor, im­pi­dié­n­do­le valorar incluso los elogios que viniesen a co­n­ti­nua­ción. Intenta re­la­cio­nar siempre los errores y los problemas con aspectos positivos.

Por ejemplo:

• Sé que has tenido que fa­mi­lia­ri­zar­te con Excel en muy poco tiempo para sustituir a tu compañero X, que está enfermo, y lo aprecio mucho. Además, todos sabemos que no es un programa fácil de manejar, por lo que no es de extrañar que al principio ocurran algunos despistes, pero quiero pedirte que la próxima vez pidieses ayuda a un compañero en la revisión (cuatro ojos ven más que dos) para así evitar que se envíen do­cu­me­n­tos con errores al cliente.

Formula las críticas siempre de forma objetiva y sin va­lo­ra­cio­nes pe­r­so­na­les. Los enu­n­cia­dos en primera persona ayudan a describir la propia pe­r­s­pe­c­ti­va de una situación, pero no deben usarse para expresar reproches. Deben evitarse las afi­r­ma­cio­nes absolutas y cada crítica debe ir aco­m­pa­ña­da de posibles so­lu­cio­nes.

Ejemplo de buen feedback:

• Me ha parecido que te hubiera gustado contar con más ayuda en esta situación. La próxima vez no dudes en avisarme para que otro compañero se encargue de algunas tareas.

Ejemplo de feedback inade­cua­do:

• Creo que esta posición te queda grande.
• No entiendo cómo has podido cometer este error.

El primer ejemplo es una muestra de co­m­pre­n­sión y empatía ante la situación del empleado, al que se habla de igual a igual. Este último aspecto es muy im­po­r­ta­n­te en la co­mu­ni­ca­ción para que el receptor también perciba el feedback de forma co­n­s­tru­c­ti­va. Para lograrlo, también es necesario preguntar la opinión del receptor tras la va­lo­ra­ción y saber aceptar críticas hacia uno mismo.

Para que una charla de feedback funcione, al final hay que hablar de las co­n­se­cue­n­cias. Si un empleado recibe co­n­ti­nua­me­n­te feedback positivo, también habrá que pre­se­n­tar­le las opciones para que siga avanzando pro­fe­sio­na­l­me­n­te en la medida en que sea posible dentro de la empresa. Se le haga re­s­po­n­sa­ble de un nuevo proyecto, se le confíe un cliente exigente o se le ofrezca formación adicional en un ámbito es­pe­cia­li­za­do, es im­po­r­ta­n­te que el empleado vea que sus ha­bi­li­da­des son valoradas y fo­me­n­ta­das.

Si el feedback es negativo, debería acordarse co­n­ju­n­ta­me­n­te cómo mejorar la situación, tanto para el equipo como para la persona en concreto. En estos casos, es decisivo ide­n­ti­fi­car las causas de los errores. Quizá sus puntos fuertes no se co­rre­s­po­n­den con el ámbito que se le ha asignado y podría sentirse más sa­ti­s­fe­cho si se le asignasen otras tareas. Quizá hay co­n­fli­c­tos internos en el equipo que le impiden co­n­ce­n­trar­se to­ta­l­me­n­te en su trabajo. Tales si­tua­cio­nes requieren tacto y una gestión de co­n­fli­c­tos re­s­po­n­sa­ble. Con estos in­gre­die­n­tes puede darse feedback más allá de la situación actual: una buena gestión de los co­n­fli­c­tos ayuda a dar con nuevas pe­r­s­pe­c­ti­vas.

• Dar feedback con re­gu­la­ri­dad
• Hacerlo en privado (o en una reunión con otros co­m­pa­ñe­ros, si también les concierne)
• No dar feedback justo en los momentos de crisis, pero tampoco esperar demasiado
• Reunir in­fo­r­ma­ción de fuentes di­fe­re­n­tes acerca del co­m­po­r­ta­mie­n­to o re­n­di­mie­n­to
• Planear la es­tru­c­tu­ra de la charla
• Hablar de igual a igual (em­pá­ti­ca­me­n­te)
• Formular aspectos de forma objetiva (sin reproches)
• Pedir también al de­s­ti­na­ta­rio que dé feedback por su parte
• Sugerir pe­r­s­pe­c­ti­vas de futuro y posibles so­lu­cio­nes

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