Gap analysis: punto de partida para el éxito de la pla­ni­fi­ca­ción es­tra­té­gi­ca

A veces, al asistir a la pre­se­n­ta­ción de los objetivos em­pre­sa­ria­les, los empleados se llevan las manos a la cabeza y se preguntan cómo es posible que su jefe tenga tanta ima­gi­na­ción: se dan cuenta de que la pla­ni­fi­ca­ción es­tra­té­gi­ca no se co­rre­s­po­n­de en absoluto con las po­si­bi­li­da­des reales de alcanzar esos objetivos. En estos casos, si la empresa se empeña en seguir el plan sin cambiar las co­n­di­cio­nes internas, es muy probable que sufra de una gestión de­fi­cie­n­te o, al menos, inade­cua­da. Con un análisis gap, las de­s­via­cio­nes entre las ex­pe­c­ta­ti­vas y la situación real pueden ide­n­ti­fi­car­se ya en la fase de pla­ni­fi­ca­ción del proyecto. Sin embargo, estos datos solo son útiles si, po­s­te­rio­r­me­n­te, se toman medidas para mejorar la pla­ni­fi­ca­ción o si se lleva a cabo una reali­nea­ción es­tra­té­gi­ca.

Este análisis recibe su nombre de la palabra inglesa “gap” (es decir, hueco o brecha), que ya indica en qué consiste: el análisis gap es una he­rra­mie­n­ta de marketing es­tra­té­gi­co tra­di­cio­nal que se utiliza para mostrar las di­s­cre­pa­n­cias entre los objetivos de pla­ni­fi­ca­ción deseados y los posibles re­su­l­ta­dos reales, basándose en el día a día de la empresa. De esta manera, se ide­n­ti­fi­can desde el principio las de­fi­cie­n­cias de la pla­ni­fi­ca­ción es­tra­té­gi­ca, lo que ayuda a la empresa a poner remedio a los problemas in­mi­ne­n­tes, revisando la es­tra­te­gia o cambiando los pro­ce­di­mie­n­tos.

Hay que tener en cuenta que el gap analysis no tiene ningún efecto a menos que se evalúen sus re­su­l­ta­dos y se tomen las medidas co­rre­s­po­n­die­n­tes. Este análisis, si­m­ple­me­n­te, describe la situación actual y muestra si los objetivos em­pre­sa­ria­les que se pretenden alcanzar son realistas. Por lo tanto, solo promoverá cambios positivos si se aplican otras he­rra­mie­n­tas de marketing es­tra­té­gi­co sobre la base de los datos obtenidos.

En primer lugar, se in­tro­du­cen los valores del objetivo es­tra­té­gi­co. Por na­tu­ra­le­za, forman la curva as­ce­n­de­n­te más alta y pro­nu­n­cia­da, ya que una empresa con un nuevo modelo de mercado siempre quiere obtener el máximo beneficio.

A co­n­ti­nua­ción, se pro­no­s­ti­can los valores de re­n­di­mie­n­to futuros sobre la base de los valores reales de los procesos em­pre­sa­ria­les actuales. Esta curva muestra cómo se de­sa­rro­lla­rá el negocio si no se produce ningún cambio en las co­n­di­cio­nes. Por lo general, suele ser la curva menos as­ce­n­de­n­te de las tres.

Fi­na­l­me­n­te, se calculan los valores que podrían lograrse en co­n­di­cio­nes óptimas. Esta curva suele ubicarse entre las curvas del estado deseado y del estado real.

El aspecto más im­po­r­ta­n­te del gap analysis, pese a lo que pueda parecer, no son las curvas en sí, sino las brechas que hay entre ellas, que muestran cla­ra­me­n­te en qué medida difieren el objetivo es­tra­té­gi­co, el estado óptimo y el real. La brecha entre el estado deseado y el óptimo se denomina brecha es­tra­té­gi­ca, mientras que la que se encuentra entre el estado óptimo y el estado real se llama brecha operativa.

Una brecha es­tra­té­gi­ca muy marcada muestra que el objetivo es muy poco realista y que los recursos exi­s­te­n­tes (o carentes) en la empresa no se han tenido su­fi­cie­n­te­me­n­te en cuenta en la pla­ni­fi­ca­ción. Las posibles medidas a tomar pueden incluir la revisión de la es­tra­te­gia o la mejora del potencial de la empresa (por ejemplo, co­n­tra­ta­n­do más personal o comprando máquinas más efi­cie­n­tes).

Una gran brecha ope­ra­cio­nal revela que hay ob­s­tácu­los que afectan el fu­n­cio­na­mie­n­to óptimo de los procesos em­pre­sa­ria­les. La lista de posibles causas es larga y abarca desde los fallos técnicos del equipo operativo hasta la falta de mo­ti­va­ción de los empleados. Por esta razón, en este caso, conviene in­ve­s­ti­gar más a fondo cómo se puede mejorar el estado real.

El analysis gap es una he­rra­mie­n­ta útil para realizar una primera eva­lua­ción apro­xi­ma­da de la situación actual. Gracias a este método, podemos detectar las carencias en fases tempranas y tomar las medidas adecuadas desde el principio.

Sin embargo, el margen de in­te­r­pre­ta­ción es tan grande que resulta im­pre­s­ci­n­di­ble seguir in­ve­s­ti­ga­n­do para poder comunicar a la dirección es­tra­té­gi­ca no solo la exi­s­te­n­cia de brechas, sino también unos objetivos claros. Otro problema del análisis gap es que no tiene en cuenta los factores externos a la empresa. En este sentido, puede decirse que el pro­nó­s­ti­co siempre es pura es­pe­cu­la­ción.

Si el análisis de las brechas se lleva a cabo teniendo en cuenta estas li­mi­ta­cio­nes, puede suponer un buen punto de partida para la pla­ni­fi­ca­ción es­tra­té­gi­ca de la empresa.

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