Co­m­plia­n­ce: gestión em­pre­sa­rial acorde con la normativa

El cu­m­pli­mie­n­to de la ley y el se­gui­mie­n­to de un código ético debería ser algo natural en las empresas. No obstante, los in­ci­de­n­tes de los últimos tiempos de­mue­s­tran que no siempre es este el caso. De hecho, el co­m­plia­n­ce sigue siendo un tema muy co­n­tro­ve­r­ti­do. Hay que tener en cuenta que las empresas, ya sean grandes co­r­po­ra­cio­nes o pymes, no trabajan de forma aislada, sino que sus ac­ti­vi­da­des están en contacto con numerosos grupos de interés. ¿Deberían, por tanto, todas ellas definir y respetar una política de co­m­plia­n­ce? En vista de la co­m­ple­ji­dad de esta cuestión, la primera pregunta que se plantea es qué es el co­m­plia­n­ce exac­ta­me­n­te.

El término co­m­plia­n­ce, en español también conocido como cu­m­pli­mie­n­to normativo, tiene una presencia cada vez mayor tanto en la ad­mi­ni­s­tra­ción de empresas como en el campo del derecho. Tiene su origen en el sistema fi­na­n­cie­ro es­ta­dou­ni­de­n­se, si bien en la ac­tua­li­dad se aplica prá­c­ti­ca­me­n­te en todos los sectores in­du­s­tria­les y eco­nó­mi­cos. Como su propio nombre indica, su función es la de ga­ra­n­ti­zar que la entidad y sus empleados cumplan la normativa. Aunque en un principio podría pensarse que se refiere al cu­m­pli­mie­n­to de las leyes, en la ac­tua­li­dad este concepto también abarca los es­tá­n­da­res y las normas de la industria a la que se pertenece, si bien aún son más im­po­r­ta­n­tes el co­m­pro­mi­so con una serie de valores propios y el cu­m­pli­mie­n­to de un código ético tanto en la conducta interna como externa.

A co­n­ti­nua­ción, de­ta­lla­mos qué hace que el cu­m­pli­mie­n­to normativo sea un aspecto tan relevante para la gestión de las empresas.

Desde un punto de vista meramente em­pre­sa­rial, el co­m­pro­mi­so de una empresa con el concepto de co­m­plia­n­ce en España persigue un fin es­tra­té­gi­co: desde la reforma del Código Penal en 2010, todas las personas jurídicas y físicas tienen re­s­po­n­sa­bi­li­dad penal. Con todo, en 2015 se integra en el artículo 31 bis de dicho código la po­si­bi­li­dad de exención del delito de estas personas si, entre otras cosas, “el órgano de ad­mi­ni­s­tra­ción ha adoptado y ejecutado con eficacia, antes de la comisión del delito, modelos de or­ga­ni­za­ción y gestión que incluyen las medidas de vi­gi­la­n­cia y control idóneas para prevenir delitos de la misma na­tu­ra­le­za o para reducir de forma si­g­ni­fi­ca­ti­va el riesgo de su comisión”.

Las mo­di­fi­ca­cio­nes del Código Penal pusieron en alerta a muchas empresas, que empezaron a aplicar sistemas de co­m­plia­n­ce con el objetivo de evitar el in­cu­m­pli­mie­n­to de las normas y leyes pues, de lo contrario, podrían tener que hacer frente a im­po­r­ta­n­tes sanciones. Estas penas, además, podrían tener co­n­se­cue­n­cias negativas de otra índole para la empresa que comete el delito, causando costes tanto a nivel interno como externo. Un ejemplo de ello, son las re­cla­ma­cio­nes por daños y pe­r­jui­cios de clientes y socios co­me­r­cia­les. Además, estas sanciones pueden no limitarse a una solo empresa, sino que pueden afectar a todo el grupo.

Por lo tanto, el interés principal del co­m­plia­n­ce es detectar un co­m­po­r­ta­mie­n­to delictivo tan rápido como sea posible y reac­cio­nar ante él de la forma adecuada para poder minimizar el riesgo económico existente. Si bien una política de co­m­plia­n­ce no puede evitar siempre las in­fra­c­cio­nes, la exi­s­te­n­cia de un modelo para el cu­m­pli­mie­n­to normativo co­n­tri­bu­ye a reducir la re­s­po­n­sa­bi­li­dad de la dirección. No obstante, contar con un sistema de control interno va a depender de cada caso in­di­vi­dual.

Quizás uno de los casos más sonados de violación del co­m­plia­n­ce en los últimos tiempos, aunque fuera del ámbito nacional, sea el escándalo re­la­cio­na­do con las emisiones de gases de Vo­l­k­s­wa­gen AG. Este tema ha tenido una re­pe­r­cu­sión mundial y no solo ha ocupado la esfera de los medios de co­mu­ni­ca­ción o de la industria au­to­mo­vi­lí­s­ti­ca, sino que también ha incluido a la política. La empresa admitió haber utilizado desde enero de 2015 un sistema para la ma­ni­pu­la­ción de los niveles de emisión del óxido de nitrógeno en sus vehículos diésel. Con dicho sistema pre­te­n­dían eludir las normas vigentes en cuanto a emisiones, lo que suponía una in­fra­c­ción de­li­be­ra­da de la ley. Desde entonces, el grupo em­pre­sa­rial ha estado en el punto de mira: el director general de la empresa renunció a su puesto y puede ser condenado a 25 años de prisión, sin contar con las co­n­se­cue­n­cias fi­na­n­cie­ras a las que está teniendo que hacer frente la compañía. Además, el escándalo ha afectado al sector au­to­mo­vi­lí­s­ti­co en general, que está siendo sometido a diversas in­ve­s­ti­ga­cio­nes.

La in­te­n­si­fi­ca­ción del discurso público sobre la re­s­po­n­sa­bi­li­dad social de las empresas ha provocado que al concepto de co­m­plia­n­ce se le añada también un co­m­po­ne­n­te ético. Los sta­keho­l­de­rs, es decir, los grupos de interés como clientes, tra­ba­ja­do­res o ha­bi­ta­n­tes cerca del recinto de las áreas de pro­du­c­ción, esperan que las empresas no solo respeten la le­gi­s­la­ción existente, sino también las virtudes y los valores éticos ha­bi­tua­les de la industria. Es decir, las empresas no deberían pre­se­n­tar­se úni­ca­me­n­te ate­n­die­n­do a sus di­me­n­sio­nes eco­nó­mi­cas, sino también como ciu­da­da­nos co­r­po­ra­ti­vos re­s­po­n­sa­bles, ate­n­die­n­do a la re­s­po­n­sa­bi­li­dad social co­r­po­ra­ti­va (RSC).

Pero ¿qué se considera so­cia­l­me­n­te re­s­po­n­sa­ble? En principio, esto viene definido hasta cierto punto por los órganos de re­gu­la­ción y códigos conocidos. En algunos casos, es­pe­cia­l­me­n­te si se trata de in­du­s­trias más sensibles como el sector químico o el ene­r­gé­ti­co, se espera que la empresa tenga un código ético propio que aborde los pri­n­ci­pa­les co­n­fli­c­tos de interés con los di­fe­re­n­tes sta­keho­l­de­rs de forma proactiva y directa. Una empresa cuyas ac­ti­vi­da­des co­me­r­cia­les tengan un impacto ecológico debe ser tra­n­s­pa­re­n­te en la co­mu­ni­ca­ción de su co­m­pro­mi­so con la pro­te­c­ción del medio ambiente y la so­s­te­ni­bi­li­dad, haciendo frente a las críticas co­rre­s­po­n­die­n­tes. Esto puedo tener un impacto positivo en la cre­di­bi­li­dad y en las re­la­cio­nes co­me­r­cia­les.

Aun teniendo en cuenta que las empresas tendrían que aplicar el co­m­plia­n­ce por cue­s­tio­nes de pri­n­ci­pios, una de­cla­ra­ción de re­s­po­n­sa­bi­li­dad social co­r­po­ra­ti­va también tiene mucho sentido desde el punto de vista em­pre­sa­rial. Aparte de una serie de sanciones eco­nó­mi­cas, el in­cu­m­pli­mie­n­to de las reglas también puede tener co­n­se­cue­n­cias no fi­na­n­cie­ras, entre las que se en­cue­n­tran la pérdida de repu­tación y confianza de los socios y los clientes. Incluso si más tarde se demuestra que las acu­sa­cio­nes son falsas, la imagen de la marca puede verse eno­r­me­me­n­te dañada.

En el caso de Vo­l­k­s­wa­gen AG, una disculpa por parte de la junta directiva no fue su­fi­cie­n­te para aplacar el de­s­co­n­te­n­to público que siguió a las re­ve­la­cio­nes. Los in­s­ti­tu­tos de in­ve­s­ti­ga­ción de mercado aseguran que la imagen del grupo está muy dañada. El escándalo puso de nuevo en primer plano la ya larga discusión sobre la necesidad de un cambio de paradigma en el tra­n­s­po­r­te, lo que puso al mismo tiempo a la industria del automóvil bajo una gran presión.

Para la apli­ca­ción y ejecución de una política de co­m­plia­n­ce en una empresa es necesario un sistema de gestión de co­m­plia­n­ce (CMS, del inglés co­m­plia­n­ce ma­na­ge­me­nt system) que garantice el cu­m­pli­mie­n­to de las di­re­c­tri­ces y permita reconocer rá­pi­da­me­n­te el in­cu­m­pli­mie­n­to de alguna norma. El objetivo de este sistema de gestión es el de im­ple­me­n­tar y mantener una cultura de co­m­plia­n­ce clara y tra­n­s­pa­re­n­te. Uno de los marcos no­r­ma­ti­vos exi­s­te­n­tes es, por ejemplo, la norma ISO 19600 sobre Sistemas de Gestión de Co­m­plia­n­ce.

Dado que el cu­m­pli­mie­n­to normativo puede abarcar numerosos temas y ámbitos de interés, la ela­bo­ra­ción de un CMS no es tarea fácil, es­pe­cia­l­me­n­te para las empresas medianas y pequeñas, que carecen de los co­no­ci­mie­n­tos ne­ce­sa­rios para de­sa­rro­llar este tipo de proyectos. Además, no se puede es­ta­ble­cer un único enfoque; las ne­ce­si­da­des in­di­vi­dua­les de im­ple­me­n­ta­ción variarán de­pe­n­die­n­do de la industria, del tamaño, del tipo de compañía y de es­tru­c­tu­ra or­ga­ni­za­ti­va. Con todo, pre­se­n­ta­mos a co­n­ti­nua­ción los pasos más im­po­r­ta­n­tes a seguir:

Para crear un sistema de gestión de co­m­plia­n­ce es necesario contar con el co­m­pro­mi­so claro y uniforme de la dirección. Además, es necesario ajustar el concepto de cu­m­pli­mie­n­to normativo a la empresa. Solo de esta forma es posible asegurar que todos los im­pli­ca­dos acepten de forma conjunta la re­s­po­n­sa­bi­li­dad, evi­tá­n­do­se al mismo tiempo ma­le­n­te­n­di­dos sobre el tipo y el alcance del proyecto. De­pe­n­die­n­do de los recursos (personal y pre­su­pue­s­to) que la dirección ponga a di­s­po­si­ción para la co­n­se­cu­ción del proyecto, se puede de­te­r­mi­nar su grado de co­m­pro­mi­so con este.

Formar un equipo es­pe­cí­fi­co para de­sa­rro­llar e implantar un sistema de co­m­plia­n­ce es im­po­r­ta­n­te. Para que fuese efectivo debería estar compuesto por expertos de todos los ámbitos de la empresa, ya que solo de esta forma es posible ide­n­ti­fi­car y cubrir todas las áreas de interés y de riesgo posibles o exi­s­te­n­tes dentro de la misma. Si se desea tener más co­no­ci­mie­n­tos es­pe­cia­li­za­dos se puede acceder a equipos de abogados, asesores fiscales y co­n­su­l­to­res es­pe­cia­li­za­dos en la materia.

Una de las tareas pri­n­ci­pa­les del equipo creado para el cu­m­pli­mie­n­to normativo es la de llevar a cabo un análisis de la situación. En este sentido se ha co­m­pro­ba­do que en muchos casos las empresas cuentan con un sistema de co­m­plia­n­ce ru­di­me­n­ta­rio en forma de normas no escritas que se aplican entre los empleados. Sobre esta base se puede definir el estado actual: ¿qué medidas y me­ca­ni­s­mos deben cu­m­pli­me­n­tar­se, im­ple­me­n­tar­se o mo­di­fi­car­se para ajustarse al concepto de co­m­plia­n­ce de la empresa? Para ello es re­co­me­n­da­ble ide­n­ti­fi­car la situación social con la que la empresa se relaciona día a día. Asimismo, se han de ide­n­ti­fi­car los riesgos con los que la empresa está en contacto, algunos de las cuales se presentan a co­n­ti­nua­ción:

• Derecho laboral (por ejemplo, prohi­bi­ción de di­s­cri­mi­na­ción, derecho de pa­r­ti­ci­pa­ción, pro­te­c­ción del empleo)
• Derecho penal (por ejemplo, robo, chantaje, fraude, evasión fiscal, trabajo en negro)
• Derecho tri­bu­ta­rio (por ejemplo, de­cla­ra­ción de impuestos o do­na­cio­nes)
• Pro­te­c­ción de datos de acuerdo con el RGPD
• Cobertura sanitaria
• Le­gi­s­la­ción me­dioa­m­bie­n­tal

En Internet se puede encontrar una gran variedad de pla­n­ti­llas de di­re­c­tri­ces de co­m­plia­n­ce, si bien no existe un modelo único aplicable de forma universal en lo que al contenido y la es­tru­c­tu­ra de este tipo de do­cu­me­n­tos respecta. En lugar de ello, se re­co­mie­n­da adaptar el conjunto de normas a las ne­ce­si­da­des y ci­r­cu­n­s­ta­n­cias in­di­vi­dua­les de la empresa.

Esta podría ser una forma de es­tru­c­tu­rar­las:

1. Normas generales de conducta
2. Ci­r­cu­n­s­ta­n­cias concretas (regalos a socios, co­m­po­r­ta­mie­n­to frente a la co­m­pe­te­n­cia, tra­ta­mie­n­to igua­li­ta­rio a los empleados)
3. Personas de contacto y fo­r­ma­li­da­des para denunciar las in­fra­c­cio­nes
4. Mecanismo de do­cu­me­n­ta­ción para in­fra­c­cio­nes
5. Sanciones (por ejemplo, amo­ne­s­ta­cio­nes/ad­ve­r­te­n­cias, traslado, despido pro­ce­de­n­te, re­du­c­cio­nes del salario, pago de in­de­m­ni­za­cio­nes, etc.)

Una vez elaborada, la política de co­m­plia­n­ce ha de co­mu­ni­car­se a toda la or­ga­ni­za­ción, bien con una circular, mediante pu­bli­ca­cio­nes en la intranet o con eventos in­fo­r­ma­ti­vos. Las nuevas sesiones de formación sirven para se­n­si­bi­li­zar a todos los in­te­gra­n­tes de la empresa sobre la nueva cultura de co­m­plia­n­ce (incluidos aquí también los socios co­me­r­cia­les y los pro­vee­do­res).

Muchas empresas, además, se deciden a incluir en su web una versión reducida del código de co­m­plia­n­ce a modo de “código de conducta” o “código ético”. Además, si se cuenta con un ce­r­ti­fi­ca­do oficial del sistema de gestión de co­m­plia­n­ce, este tipo de cu­m­pli­mie­n­to normativo sirve también para aumentar la confianza de los clientes y los socios, así como para atraer a posibles ca­n­di­da­tos en el contexto de “employer branding”. Si bien lo más im­po­r­ta­n­te es que el equipo directivo se comporte como ejemplo tanto interna como ex­te­r­na­me­n­te.

Aunque la re­s­po­n­sa­bi­li­dad principal respecto al cu­m­pli­mie­n­to normativo recae sobre el equipo directivo, se puede delegar el trabajo diario del co­m­plia­n­ce a un director de cu­m­pli­mie­n­to normativo o en un equipo completo.

Estos son re­s­po­n­sa­bles de las si­guie­n­tes tareas, entre otras:

• Im­ple­me­n­tar y aplicar un sistema de gestión de co­m­plia­n­ce
• Organizar talleres de formación
• Controlar la calidad de forma continua
• Realizar encuestas a la plantilla
• Seguir las ac­tua­li­za­cio­nes legales
• Adaptar, ampliar y de­sa­rro­llar el sistema de gestión de co­m­plia­n­ce cuando sea necesario
• Do­cu­me­n­tar in­fra­c­cio­nes
• Informar a la dirección re­gu­la­r­me­n­te

Una tarea tan compleja requiere personal es­pe­cia­li­za­do al mismo tiempo que asertivo, de ahí la necesidad de poner especial esmero en la selección del equipo y el director de co­m­plia­n­ce. Este último no tiene por qué pe­r­te­ne­cer a los niveles más altos de la dirección, aunque ha de tener una co­mu­ni­ca­ción directa y co­n­si­s­te­n­te con esta para poder trabajar de forma efectiva. Solo así se puede asegurar que los esfuerzos al final den sus frutos.

Si se tienen en cuenta la le­gi­s­la­ción existente y la re­s­po­n­sa­bi­li­dad social de las empresas, se hacen evidentes los be­ne­fi­cios y los objetivos de las políticas de co­m­plia­n­ce. Esto, sin embargo, apenas cambia el hecho de que el concepto tenga una repu­tación dudosa en de­te­r­mi­na­dos círculos di­re­c­ti­vos, que cue­s­tio­nan las prácticas probadas y, por tanto, ob­s­ta­cu­li­zan la im­ple­me­n­ta­ción de estos sistemas.

Muchos co­n­si­de­ran que el problema principal radica en la co­m­ple­ji­dad inherente y la vo­lu­bi­li­dad del concepto co­m­plia­n­ce. Las empresas, es­pe­cia­l­me­n­te las de ámbito global, se enfrentan a una gran cantidad de reglas y prohi­bi­cio­nes a nivel nacional e in­te­r­na­cio­nal, a las que se suman las propias del sector, sin contar con los temas relativos al discurso social, en continuo cambio. Por este motivo, solo las grandes empresas suelen estar dotadas de un sistema de co­m­plia­n­ce, mientras que en las pymes su im­ple­me­n­ta­ción ocupa un papel se­cu­n­da­rio.

Con todo, lo más im­po­r­ta­n­te y urgente es se­n­si­bi­li­zar a todos los re­s­po­n­sa­bles en las empresas sobre el co­m­plia­n­ce mediante la selección de di­re­c­to­res de co­m­plia­n­ce formados y ex­pe­ri­me­n­ta­dos, capaces de hacer frente a los desafíos de la profesión y a las reservas de algunos de los gerentes.

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