Las empresas jóvenes se adentran en una fase decisiva cuando preparan el la­n­za­mie­n­to al mercado de su primer producto. Después de meses o incluso años de­sa­rro­lla­n­do y mejorando pro­to­ti­pos, es­ta­ble­cie­n­do canales de di­s­tri­bu­ción, ase­gu­ra­n­do la fi­na­n­cia­ción y tomando medidas de marketing, este la­n­za­mie­n­to les enfrenta al momento de la verdad. ¿Tendrá éxito el producto? ¿Atraerá a los clientes y será rentable o no existe un mercado para el producto? ¿El producto está aún en pañales o no cumple los deseos del cliente? Si el producto falla en el la­n­za­mie­n­to al mercado, casi con toda seguridad supondrá el fin de la startup.

Desde hace algunos años, algunos em­pre­n­de­do­res elogian las ventajas del lean startup. El método promete minimizar los im­pre­vi­s­tos que acarrea el la­n­za­mie­n­to de un nuevo producto al mercado y, al mismo tiempo, hacer que las empresas jóvenes sean más flexibles, más in­no­va­do­ras y, en general, más rentables.

El término “lean startup” fue acuñado por el em­pre­sa­rio Eric Ries, quien ex­pe­ri­me­n­tó efectos similares a los me­n­cio­na­das arriba con la Silicon Valley Startup There Inc. Aun después de muchos años de in­ve­s­ti­ga­ción y de­sa­rro­llo secretos, el producto, un mundo virtual online, fracasó ca­ta­s­tró­fi­ca­me­n­te en su la­n­za­mie­n­to al mercado porque los de­sa­rro­lla­do­res habían juzgado mal las ne­ce­si­da­des y deseos de los usuarios.

Como co­n­se­cue­n­cia de esta ex­pe­rie­n­cia, Ries de­sa­rro­lló el modelo lean startup, sobre el que escribió por primera vez en su blog en el año 2018. En 2011 publica el libro The Lean Startup, que resume la idea y todos los elementos básicos de este enfoque, co­n­vi­r­tié­n­do­se en un éxito de ventas. A pesar de que muchas startups digitales es­ta­dou­ni­de­n­ses de fama mundial como Dropbox, Airbnb o Zappos ya han aplicado con éxito los métodos lean startup, el concepto no es tan conocido en España.

Dado que, a pesar de que el término se encuentra en ci­r­cu­la­ción desde hace algunos años en la escena del em­pre­n­di­mie­n­to, pocas son las empresas que realmente han entendido el método. Lean startup (algo así como “emprender ligero” en ca­s­te­llano), no significa ne­ce­sa­ria­me­n­te que la empresa puesta en marcha cuente con un pre­su­pue­s­to mínimo o que esté au­to­fi­na­n­cia­da, ni siquiera es aplicable solo a empresas pequeñas o jóvenes. Tampoco es, como se ha afirmado, un método de de­sa­rro­llo de software y no solo las empresas digitales pueden be­ne­fi­ciar­se del modelo lean startup. Si no es ninguna de estas cosas ¿qué significa lean startup?.

El cambio continuo del producto (y en muchos casos también de la idea de negocio en sí misma) requiere una es­tru­c­tu­ra co­r­po­ra­ti­va ágil y flexible. Por lo tanto, la me­to­do­lo­gía lean startup no se limita al de­sa­rro­llo de productos, sino que afecta a todas las áreas de la empresa.

Este pra­g­má­ti­co enfoque ofrece diversas ventajas, siendo una de las más im­po­r­ta­n­tes la reducción de la in­ce­r­ti­du­m­bre por medio de la re­co­pi­la­ción y el análisis de datos.

• El producto no se de­sa­rro­lla sobre la base de su­po­si­cio­nes, sino a partir del análisis de datos.
• Gracias a esto es más probable que satisfaga las ne­ce­si­da­des de los clientes.
• Las ideas que son in­so­s­te­ni­bles se muestran como tales al principio del proceso de de­sa­rro­llo.
• El fracaso es menos probable.
• Los múltiples cambios que se llevan a cabo en el producto pueden revelar lagunas en el mercado ignoradas an­te­rio­r­me­n­te.
• Los usuarios están di­re­c­ta­me­n­te in­vo­lu­cra­dos en el de­sa­rro­llo del producto a través de sus co­me­n­ta­rios, lo que aumenta la lealtad de los clientes.
• Los recursos no fluyen hacia el de­sa­rro­llo de funciones que pueden de­mo­s­trar­se in­ne­ce­sa­rias.

La calidad del MVP es decisiva para el éxito del método, pues es la base para in­ve­s­ti­ga­cio­nes y pruebas po­s­te­rio­res. El prototipo se limita a la función principal en la que se basa la idea de negocio, lo que permite de­te­r­mi­nar in­me­dia­ta­me­n­te si existe, en principio, un mercado para el producto. Las funciones adi­cio­na­les que distraen de la idea central no deberían in­te­grar­se todavía en esta fase. Dado que el alcance de las funciones sigue estando muy limitado en el momento de su la­n­za­mie­n­to al mercado, es aún más im­po­r­ta­n­te que la ca­ra­c­te­rí­s­ti­ca principal funcione sin problemas y se aplique a la pe­r­fe­c­ción. Antes de lanzar la primera versión, las si­guie­n­tes preguntas son re­le­va­n­tes:

• ¿Cuál es la función principal y cuál es su valor añadido para los usuarios po­te­n­cia­les?
• ¿Qué ca­ra­c­te­rí­s­ti­cas no son re­le­va­n­tes al principio y pueden ser excluidas por el momento?
• ¿Qué recursos se requieren para im­ple­me­n­tar el MVP?
• ¿Qué métodos puede utilizar la empresa para obtener los máximos datos re­le­va­n­tes sobre la sa­ti­s­fa­c­ción del cliente con el producto?

Sobre la base del primer MVP, se realizan ite­ra­cio­nes, es decir, nuevas versiones del producto con ca­ra­c­te­rí­s­ti­cas mí­ni­ma­me­n­te re­aju­s­ta­das o ampliadas, que extienden o modifican el alcance o la orie­n­ta­ción del prototipo paso a paso.

Al principio del concepto de modelo de negocio, solo existen hipótesis y su­po­si­cio­nes. Para comprobar si son apli­ca­bles, se requiere recopilar datos sobre la sa­ti­s­fa­c­ción del cliente, el co­m­po­r­ta­mie­n­to de los usuarios y la via­bi­li­dad a largo plazo del concepto, así como realizar pruebas exhau­s­ti­vas para cada nueva iteración. Es irre­le­va­n­te si las hipótesis fo­r­mu­la­das ini­cia­l­me­n­te se refieren al producto o a la es­tru­c­tu­ra co­r­po­ra­ti­va, la fi­na­n­cia­ción u otros aspectos de la puesta en marcha. Este proceso de apre­n­di­za­je basado en datos se denomina apre­n­di­za­je validado.

Sobre la base de los nuevos co­no­ci­mie­n­tos ad­qui­ri­dos, el modelo de negocio puede adaptarse, mo­di­fi­car­se o incluso de­se­char­se y re­di­se­ñar­se por completo, lo que se denomina “pivote”. Los fu­n­da­do­res de Twitter, por ejemplo, ini­cia­l­me­n­te querían centrar su servicio web en podcasts. Solo en el curso de un pivote cambiaron su modelo de negocio a mensajes cortos con un número limitado de ca­ra­c­te­res. El éxito de la empresa es bien conocido.

El plan de negocios tra­di­cio­nal con el que los fu­n­da­do­res se presentan a sí mismos o presentan su modelo de negocio, es­tra­te­gia co­r­po­ra­ti­va, análisis de mercado y potencial de fi­na­n­cia­ción es demasiado estático para el lean startup. El llamado lienzo del modelo de negocio se ha es­ta­ble­ci­do como una variante más flexible y consta de nueve campos que co­n­s­ti­tu­yen los factores clave para el modelo de negocio. Los campos se rellenan primero in­di­vi­dua­l­me­n­te con ideas y luego se montan de forma modular. Las áreas clave son:

• Propuesta de valor: ¿qué be­ne­fi­cios o valor añadido obtienen los clientes?
• Segmentos de clientes: ¿quiénes son los clientes? ¿Para qué grupos de personas es in­te­re­sa­n­te el producto?
• Canales de venta y co­mu­ni­ca­ción: ¿cómo llega la oferta a los clientes? ¿Cómo lo consiguen?
• Relación con el cliente: ¿qué es necesario para construir y mantener la relación con el cliente?
• Fuentes de ingresos: ¿qué ingresos se pueden esperar? ¿Cómo se logran?
• Recursos clave: ¿qué in­frae­s­tru­c­tu­ra y recursos se requieren para ofrecer el producto?
• Ac­ti­vi­da­des clave: ¿qué procesos son ne­ce­sa­rios para mantener la oferta de forma pe­r­ma­ne­n­te?
• Socios clave: ¿qué pro­vee­do­res externos y/o pro­vee­do­res de servicios utiliza la empresa?
• Es­tru­c­tu­ra de costes: ¿cómo es la pla­ni­fi­ca­ción fi­na­n­cie­ra? ¿Cuáles son los factores de coste?

En su libro, Eric Ries ha resumido las ideas básicas, ca­ra­c­te­rí­s­ti­cas y métodos de lean startups en cinco pri­n­ci­pios.

Las startups no están vi­n­cu­la­das a una ubicación es­pe­cí­fi­ca ni a una hora es­pe­cí­fi­ca. Cua­l­quie­ra puede iniciar una empresa y co­n­ve­r­ti­r­se en em­pre­sa­rio, ya sea en el garaje de su casa o en una gran empresa.

Los fu­n­da­do­res deben ser co­n­s­cie­n­tes de que está en sus manos conducir a la empresa hacia el éxito a través de acciones re­s­po­n­sa­bles y de­ci­sio­nes es­tra­té­gi­cas. Los nuevos modelos de negocio, como las lean startups, también necesitan nuevos métodos.

El objetivo más im­po­r­ta­n­te de una startup no es de­sa­rro­llar un producto ni obtener be­ne­fi­cios, sino encontrar primero un concepto de negocio so­s­te­ni­ble. Para ello son ese­n­cia­les los datos re­le­va­n­tes, las eva­lua­cio­nes bien fundadas y las pruebas exhau­s­ti­vas.

Para que el progreso sea visible, debe ser me­n­su­ra­ble. Los hitos definidos y una prio­ri­za­ción si­g­ni­fi­ca­ti­va de las tareas ayudan a la puesta en marcha, así como a mantener una visión general y a reflejar el éxito.

La re­pe­ti­ción incesante de estos tres pasos no solo mejora el de­sa­rro­llo del producto, sino que también ayuda a optimizar co­n­ti­nua­me­n­te el modelo de negocio. Los procesos de apre­n­di­za­je validados ga­ra­n­ti­zan que la empresa avance en la dirección correcta.

¿Qué ventajas concretas ofrece el modelo lean startup en co­m­pa­ra­ción con el de una startup clásica? ¿Cuáles son las di­fe­re­n­cias entre los dos enfoques y qué concepto es, en última instancia, más so­s­te­ni­ble?

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