La es­tru­c­tu­ra or­ga­ni­za­ti­va: co­m­po­ne­n­te esencial de la empresa

Acabas de crear tu empresa. Tienes el concepto y el capital necesario y tus empleados están muy motivados. Pero en algún momento el impulso inicial se reduce y te topas con que el negocio no está preparado. ¿Qué es lo que falla? Es posible que hayas pasado por alto de­sa­rro­llar una es­tru­c­tu­ra or­ga­ni­za­ti­va. Y es que, como cualquier otro tipo de or­ga­ni­za­ción, las empresas han de contar con una es­tru­c­tu­ra definida. Solo así todas las partes pueden tener claro su papel dentro del negocio. La pregunta es: ¿qué es­tru­c­tu­ra es la más adecuada?

Las empresas necesitan de una es­tru­c­tu­ra clara para funcionar sin problemas y poder seguir creciendo en la misma dirección. Sin ella, no existe un enfoque preciso ni para la dirección del negocio ni para los empleados. Nadie sabe qué puede fallar en su de­pa­r­ta­me­n­to o a quién hay que rendirle cuentas. Esto crea cierto de­s­co­n­cie­r­to y causa estrés, y la po­si­bi­li­dad de que surjan co­n­fli­c­tos es casi in­e­vi­ta­ble. La co­n­se­cue­n­cia: falla la coor­di­na­ción y la toma de de­ci­sio­nes es más lenta, lo que puede influir a largo plazo en el re­n­di­mie­n­to económico de la empresa.

Una es­tru­c­tu­ra em­pre­sa­rial bien pensada, que defina con claridad la cadena de mandos, el margen de control y los canales de co­mu­ni­ca­ción, co­n­tri­bu­ye a que los esfuerzos se dirijan a conseguir el objetivo de la empresa. Esto se logra, por ejemplo, cuando se define la cadena de valor em­pre­sa­rial y se da una visión general sobre los de­pa­r­ta­me­n­tos de trabajo, co­n­si­guie­n­do también reducir costes de or­ga­ni­za­ción. Asimismo, es muy útil para que los nuevos empleados se orienten dentro de la empresa, sepan reconocer a los su­pe­rio­res y su­bo­r­di­na­dos y entiendan el fu­n­cio­na­mie­n­to general del negocio. Todo ello co­n­tri­bu­ye a la sa­ti­s­fa­c­ción de los empleados y a que se sientan seguros. A menudo, la es­tru­c­tu­ra or­ga­ni­za­ti­va se comunica mediante un or­ga­ni­gra­ma, que se sitúa en la página de recursos de humanos de la empresa.

El diseño de una es­tru­c­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal óptima y su pre­se­n­ta­ción en un or­ga­ni­gra­ma no es siempre sencillo. La mayor di­fi­cu­l­tad reside en plasmar una es­tru­c­tu­ra clara y eficiente, a pesar de la co­m­ple­ji­dad y di­na­mi­ci­dad del entorno. Para poder llevar a cabo esta tarea, en primer lugar hay que saber qué partes forman el or­ga­ni­gra­ma:

• Elementos es­tru­c­tu­ra­les: las unidades en las que se dividen las di­fe­re­n­tes tareas de la empresa. Se di­s­ti­n­guen: los puestos de trabajo (como la unidad más pequeña), los órganos de gobierno (los puestos de mando), los de­pa­r­ta­me­n­tos (el conjunto de puestos de trabajo bajo la dirección de una instancia), los servicios de apoyo así como los comités, los equipos y las juntas di­re­c­ti­vas, creados no­r­ma­l­me­n­te de forma temporal para llevar a cabo proyectos complejos.
• Re­la­cio­nes es­tru­c­tu­ra­les: la red de re­la­cio­nes que se establece entre los elementos es­tru­c­tu­ra­les.
• Sistema de dirección: elementos gráficos como cajas, líneas, flechas que aclaran de forma visual la orie­n­ta­ción y el orden del or­ga­ni­gra­ma.

El proceso de creación de la es­tru­c­tu­ra or­ga­ni­za­ti­va de una empresa consta de dos pasos:

1. En el análisis de tareas se definen los objetivos de la empresa, que se ma­te­ria­li­zan en las tareas pri­n­ci­pa­les del negocio, que a su vez se dividen en subtareas. Esta división puede responder al modo de desempeño (actividad física o mental), al objeto (el producto en cuestión), al propósito (tareas primarias o se­cu­n­da­rias), a las fases del proceso o al rango dentro de una jerarquía.
2. La síntesis de tareas es la actividad or­ga­ni­za­ti­va que realiza el fundador de la empresa. Aquí se toman las subtareas definidas en el análisis de tareas y se agrupan en conjuntos de tareas que se asignarán a los puestos de trabajo de­te­r­mi­na­dos. El verdadero reto es conseguir que los recursos se apro­ve­chen de la mejor forma posible para ga­ra­n­ti­zar el fu­n­cio­na­mie­n­to óptimo de todos los elementos es­tru­c­tu­ra­les.

Las formas más comunes de es­tru­c­tu­ras or­ga­ni­za­ti­vas en la empresa se di­s­ti­n­guen en base a los si­guie­n­tes co­m­po­ne­n­tes:

• Cadena de mando (larga o corta): se trata del co­m­po­ne­n­te base de una es­tru­c­tu­ra or­ga­ni­za­ti­va. Con el concepto cadena de mando se hace re­fe­re­n­cia a la línea de autoridad in­i­n­te­rru­m­pi­da entre la dirección y los empleados. Con ella se establece a quién hay que dirigirse según qué tema dentro de la es­tru­c­tu­ra em­pre­sa­rial (también conocido como reporting)
• Margen de control (amplio o estrecho): cuanto mayor sea el número de empleados bajo la dirección de un único superior, más amplio es el margen de control de una es­tru­c­tu­ra or­ga­ni­za­ti­va.
• Nivel de ce­n­tra­li­za­ción (ce­n­tra­li­za­do o de­s­ce­n­tra­li­za­do): este factor determina si la toma de de­ci­sio­nes en la empresa tiene lugar desde la dirección (ce­n­tra­li­za­do) o tiene en cuenta al conjunto de empleados (de­s­ce­n­tra­li­za­do). Esta última variante es la más de­mo­crá­ti­ca, aunque también ralentiza el proceso de toma de de­ci­sio­nes.
• Grado de es­pe­cia­li­za­ción (es­pe­cia­li­za­do o ge­ne­ra­li­za­do): también conocido como división del trabajo, describe los niveles en los que se dividen las ac­ti­vi­da­des de una empresa, di­s­tri­bu­yé­n­do­se en tareas in­di­vi­dua­les. Si los empleados cuentan con una es­pe­cia­li­za­ción alta, estos tra­ba­ja­rán a nivel de experto en su área, ob­te­nie­n­do una mayor pro­du­c­ti­vi­dad. Pero, al mismo tiempo, si el grado de es­pe­cia­li­za­ción es menor, se consigue una plantilla flexible y versátil.
• Es­tru­c­tu­ra formal e informal: en las empresas con una es­tru­c­tu­ra or­ga­ni­za­ti­va formal los puestos de trabajo y los procesos están sometidos a una re­gla­me­n­ta­ción y una es­ta­n­da­ri­za­ción muy estricta con in­de­pe­n­de­n­cia de la persona que los lleven a cabo. Una es­tru­c­tu­ra or­ga­ni­za­ti­va informal deja al individuo más libertad a la hora de de­sem­pe­ñar su trabajo, quien se guía por sus pre­fe­re­n­cias, ca­pa­ci­da­des y re­n­di­mie­n­to. Esto permite a los empleados mirar más allá de sus propios ho­ri­zo­n­tes así como poder orie­n­tar­se y seguir fo­r­má­n­do­se en otros campos.
• Formación de de­pa­r­ta­me­n­tos (rígida o flexible): en inglés se utiliza el término de­pa­r­t­me­n­ta­li­za­tion para definir el proceso de agru­pa­ción de ac­ti­vi­da­des para poder llevar a cabo proyectos. Si los de­pa­r­ta­me­n­tos se co­n­s­tru­yen de forma rígida implica que estos se co­n­s­ti­tu­yen como in­de­pe­n­die­n­tes y no existe in­ter­ac­ción entre ellos. Mientras tanto, un modelo más flexible promueve una co­la­bo­ra­ción mayor.

La co­m­bi­na­ción que cada empresa realice de estos co­m­po­ne­n­tes da como resultado una es­tru­c­tu­ra or­ga­ni­za­ti­va concreta. Estas es­tru­c­tu­ras podrán situarse dentro de un espectro más amplio en cuyos vértices se en­cue­n­tran las es­tru­c­tu­ras mecánicas y las orgánicas.

• Es­tru­c­tu­ra mecánica: se denominan mecánicos a los enfoques tra­di­cio­na­les de las es­tru­c­tu­ras co­r­po­ra­ti­vas, que incluyen a la es­tru­c­tu­ra or­ga­ni­za­ti­va funcional y di­vi­sio­nal, así como la or­ga­ni­za­ción matricial. Estas formas de es­tru­c­tu­ras or­ga­ni­za­ti­vas se ide­n­ti­fi­can por una cadena de mandos fija, un margen de control reducido y un grado alto de ce­n­tra­li­za­ción. Tantos los puestos de trabajo como las áreas a la que pe­r­te­ne­cen están es­tri­c­ta­me­n­te es­pe­cia­li­za­das, fo­r­ma­li­za­das y su­b­di­vi­di­das.
• Es­tru­c­tu­ra orgánica: en la parte orgánica del espectro se en­cue­n­tran las es­tru­c­tu­ras or­ga­ni­za­ti­vas más ex­pe­ri­me­n­ta­les e in­no­va­do­ras, a las que también se les atribuye la de­no­mi­na­ción de je­ra­r­quías planas. La cadena de mandos es más flexible y el margen de control mucho más amplio. En lo que respecta al nivel de ce­n­tra­li­za­ción, es­pe­cia­li­za­ción, fo­r­ma­li­za­ción y co­n­s­tru­c­ción de un de­pa­r­ta­me­n­to, se en­cue­n­tran en la parte opuesta a las es­tru­c­tu­ras mecánicas.

En el ámbito en el que nos en­co­n­tra­mos existe una serie de ar­que­ti­pos es­tru­c­tu­ra­les que se utilizan con fre­cue­n­cia en la práctica. Si bien hay que apuntar que muchas empresas usan modelos híbridos que combinan las ca­ra­c­te­rí­s­ti­cas de di­fe­re­n­tes es­tru­c­tu­ras or­ga­ni­za­ti­vas.

La ventaja de esta es­tru­c­tu­ra fá­ci­l­me­n­te escalable reside en que los empleados se es­pe­cia­li­zan en su ámbito de actividad, tra­ba­ja­n­do con mayor efi­cie­n­cia. Además, el hecho de que las co­m­pe­te­n­cias y re­s­po­n­sa­bi­li­da­des de cada de­pa­r­ta­me­n­to estén pe­r­fe­c­ta­me­n­te definidas evita la re­du­n­da­n­cia, es decir, no se repite una misma actividad en di­fe­re­n­tes de­pa­r­ta­me­n­tos. Al mismo tiempo, la toma de de­ci­sio­nes es mucho más rápida. Este tipo de es­tru­c­tu­ra or­ga­ni­za­ti­va es es­pe­cia­l­me­n­te útil para las empresas pequeñas que venden una serie reducida de productos es­ta­n­da­ri­za­dos en grandes ca­n­ti­da­des y a bajo coste.

Como de­s­ve­n­ta­ja hay que tener en cuenta las posibles barreras que se pueden levantar entre las di­fe­re­n­tes secciones si se aplica una es­tru­c­tu­ra en de­pa­r­ta­me­n­tos poco flexible. Cuanto más trabaja un de­pa­r­ta­me­n­to para sí, peor es la co­mu­ni­ca­ción y empatía con el resto de de­pa­r­ta­me­n­tos. Esto puede llevar a que los propios intereses de un de­pa­r­ta­me­n­to se opongan a los del resto, desatando co­n­fli­c­tos que, a largo plazo, reducen la pro­du­c­ti­vi­dad. Asimismo, la falta de orie­n­ta­ción hacia un mercado, un público objetivo o un producto, así como un alto grado de es­ta­n­da­ri­za­ción y fo­r­ma­li­za­ción delimitan también el posible potencial de in­no­va­ción.

Se trata de una es­tru­c­tu­ra muy fácil de adaptar a las ne­ce­si­da­des de la empresa. En ella cada sección se puede co­n­ce­n­trar en el ámbito de trabajo que le co­rre­s­po­n­de y, de esta forma, trabajar más rápido, con mayor coor­di­na­ción y aplicando una es­tra­te­gia efectiva. La autonomía que se le asocia lleva consigo una mayor mo­ti­va­ción de los empleados. Al mismo tiempo, el hecho de que las secciones estén di­fe­re­n­cia­das permite llevar a cabo las distintas ac­ti­vi­da­des de forma más tra­n­s­pa­re­n­te, pudiendo también medir y evaluar su re­n­di­mie­n­to con mayor precisión. Este tipo de es­tru­c­tu­ras or­ga­ni­za­cio­na­les se en­cue­n­tran en las grandes empresas que ofrecen una gama de productos y servicios es­pe­cia­li­za­dos para di­fe­re­n­tes mercados. Una su­b­di­vi­sión por regiones ofrece un gran potencial, sobre todo para las empresas con actividad in­te­r­na­cio­nal. En estos casos, la toma de de­ci­sio­nes suele tener lugar de forma de­s­ce­n­tra­li­za­da.

Sin embargo, la im­ple­me­n­ta­ción de esta es­tru­c­tu­ra lleva asociados grandes esfuerzos de coor­di­na­ción y altos costes, dado que requiere una dirección altamente es­pe­cia­li­za­da. Si las secciones in­di­vi­dua­les trabajan de forma autónoma o están separadas desde un punto de vista geo­grá­fi­co, también produce el ai­s­la­mie­n­to de los de­pa­r­ta­me­n­tos y la du­pli­ca­ción de ac­ti­vi­da­des em­pre­sa­ria­les. Esto puede desem­bo­car en que se produzca la di­s­cre­pa­n­cia en los objetivos de las di­vi­sio­nes y los objetivos reales de la empresa.

El punto fuerte de la or­ga­ni­za­ción matricial reside en el hecho de que puede adaptarse con total fle­xi­bi­li­dad para poder gestionar mejor las flu­c­tua­cio­nes en la tasa de uti­li­za­ción dentro de la empresa. Con esta es­tru­c­tu­ra or­ga­ni­za­ti­va la toma de de­ci­sio­nes y la tra­n­s­mi­sión de in­fo­r­ma­ción es mucho más dinámica, pues los canales de co­mu­ni­ca­ción son más cortos y aumenta la di­s­po­ni­bi­li­dad de personas de contacto es­pe­cia­li­za­das. No obstante, debido a su co­m­ple­ji­dad, este tipo de or­ga­ni­za­ción se utiliza para grandes empresas in­te­r­na­cio­na­les, como Starbucks, o en in­du­s­trias orie­n­ta­das a proyectos como el de­sa­rro­llo de vehículos.

La co­m­ple­ji­dad en este tipo de es­tru­c­tu­ra no solo reside en el alto coste de pla­ni­fi­ca­ción y de im­ple­me­n­ta­ción, sino que puede causar cierto de­s­co­n­cie­r­to entre los empleados. Uno de los puntos críticos se encuentra en la presencia de dos au­to­ri­da­des, ya que el cruce de di­fe­re­n­tes áreas de re­s­po­n­sa­bi­li­dad puede llevar a co­n­fli­c­tos de co­m­pe­te­n­cia y a di­fi­cu­l­tar la co­mu­ni­ca­ción, la toma de de­ci­sio­nes y la eva­lua­ción del re­n­di­mie­n­to. Por este motivo, en la práctica muchas empresas solo designan una autoridad, que supervisa a los empleados de forma temporal y en las áreas re­la­cio­na­das de los productos.

Aunque en este tipo de or­ga­ni­gra­ma no des­apa­re­ce la es­tru­c­tu­ra je­rá­r­qui­ca, esta se suaviza, pues la dirección no se encuentra en la cúspide de la or­ga­ni­za­ción sino en una posición central. Esto lleva implícita la idea de que el CEO no in­te­r­vie­ne tan di­re­c­ta­me­n­te en el trabajo de los empleados y en su lugar comunica sus visiones em­pre­sa­ria­les de dentro hacia fuera. Solo existen algunos niveles en la dirección in­te­r­me­dia, por lo que los jefes de de­pa­r­ta­me­n­to suelen tener a su cargo a un mayor número de empleados, esto es, la cadena de mandos es más corta.

La jerarquía plana se basa en la ini­cia­ti­va propia y la re­s­po­n­sa­bi­li­dad de cada empleado. Al mismo tiempo, permite presentar di­re­c­ta­me­n­te feedback a la persona de contacto y tra­n­s­mi­tir sus ideas a los niveles su­pe­rio­res, en lugar de en­fre­n­tar­se a la tra­di­cio­nal bu­ro­cra­cia. Mientras que en los conceptos tra­di­cio­na­les los de­pa­r­ta­me­n­tos están bien de­li­mi­ta­dos, los límites en los de una jerarquía plana son menores.

Esto permite una mayor fle­xi­bi­li­dad en el diseño del trabajo, lo que aumenta la mo­ti­va­ción de los empleados. Las je­ra­r­quías planas se aplican no­r­ma­l­me­n­te en empresas jóvenes y pequeñas. De hecho, es un modelo muy conocido en las startups. Sin embargo, cuando la empresa crece, se tiende a abordar la creciente co­m­ple­ji­dad de las ac­ti­vi­da­des au­me­n­ta­n­do los de­pa­r­ta­me­n­tos y la cadena de mando. En la práctica son pocas las empresas que mantienen la es­tru­c­tu­ra inicial, si bien existen algunos ejemplos con el de­sa­rro­lla­dor de vi­deo­jue­gos Valve Co­r­po­ra­tion y el servicio de hosting web Github, Inc.

La gran de­s­ve­n­ta­ja de esta es­tru­c­tu­ra or­ga­ni­za­ti­va tan di­s­te­n­di­da es que no siempre se puede de­te­r­mi­nar quién tiene la re­s­po­n­sa­bi­li­dad. Para algunos empleados puede ser co­m­pli­ca­do en un principio reconocer su sitio en la empresa. La mayor parte de las or­ga­ni­za­cio­nes co­r­po­ra­ti­vas de este tipo no se han probado durante mucho tiempo, por lo que su apli­ca­ción no supone un éxito asegurado.

Uno de los re­qui­si­tos para poder tener éxito como empresa es elaborar una es­tru­c­tu­ra or­ga­ni­za­ti­va que se adapte a los objetivos de la empresa. Ahora bien, saber qué es­tru­c­tu­ra co­r­po­ra­ti­va es más adecuada (si el modelo tra­di­cio­nal o el moderno), va a depender del em­pre­n­de­dor.

Si se buscan ámbitos de re­s­po­n­sa­bi­li­dad de­li­mi­ta­dos y mayor rigor, es mejor elegir un modelo funcional. Sin embargo, si se dispone de una amplia gama de productos es­pe­cia­li­za­dos que, además, se venden en el mercado in­te­r­na­cio­nal, es más adecuado optar por un modelo híbrido que combine la es­tru­c­tu­ra funcional con la di­vi­sio­nal o la matricial. Si bien estas no son las únicas opciones di­s­po­ni­bles: las je­ra­r­quías planas y los modelos de equipos donde todos poseen los mismos derechos son cada vez más comunes, pues permiten una mejor co­mu­ni­ca­ción y coope­ra­ción entre los empleados y fomentan su mo­ti­va­ción.

Con todo, no existe “una solución perfecta” como tal, pues toda buena es­tru­c­tu­ra or­ga­ni­za­ti­va supone siempre un co­m­pro­mi­so con una es­tru­c­tu­ra fija (in­te­gra­ción) y un entorno co­r­po­ra­ti­vo pro­fu­n­da­me­n­te dinámico (di­fe­re­n­cia­ción).

Por favor, ten en cuenta el aviso legal relativo a este artículo.