Due diligence: teoría y práctica de la auditoría de riesgos

La due diligence es un término jurídico cuyo uso se da fre­cue­n­te­me­n­te en el ámbito de los negocios, pero que puede ex­te­n­de­r­se a cualquier decisión im­po­r­ta­n­te. El concepto tiene su origen en la ju­ri­s­pru­de­n­cia no­r­te­ame­ri­ca­na y se traduce al ca­s­te­llano como di­li­ge­n­cia debida, es decir, el extremo cuidado requerido para estudiar todos los detalles im­pli­ca­dos en una auditoría o en un examen previo a una toma de de­ci­sio­nes. En el ámbito hi­s­pa­no­ha­bla­n­te, el término también se utiliza en la co­m­pra­ve­n­ta co­r­po­ra­ti­va como co­m­pro­ba­cio­nes debidas o auditoría de compra, exigiendo a contables, auditores y asesores externos la máxima di­li­ge­n­cia a la hora de evaluar un negocio, pero también en el sector bancario, con objeto de estudiar al detalle a sus clientes en base a la normativa para evitar el blanqueo de capitales.

Due diligence es un concepto que nace de la necesidad de los ve­n­de­do­res de acciones no­r­te­ame­ri­ca­nos de pro­te­ge­r­se de los intentos de fraude por parte de los emisores. En Estados Unidos, el concepto de la di­li­ge­n­cia debida juega aún un im­po­r­ta­n­te papel tanto en el Derecho privado como en el mercantil. En suelo europeo, los co­n­su­mi­do­res pueden recurrir a la normativa de pro­te­c­ción del co­n­su­mi­dor, pero en el ámbito de la co­m­pra­ve­n­ta de empresas y de las ope­ra­cio­nes de inversión, las tra­n­sac­cio­nes están ligadas a un alto índice de riesgo, además de implicar, a menudo, al Derecho in­te­r­na­cio­nal. Una auditoría de debida di­li­ge­n­cia revela posibles riesgos, lo que la ha co­n­ve­r­ti­do en una práctica habitual en la co­m­pra­ve­n­ta de empresas y de acciones.

La di­li­ge­n­cia debida es una rama de la eva­lua­ción de riesgos. Pre­ce­die­n­do a una operación compleja, facilita al comprador conocer qué ventajas y qué riesgos la acompañan. Llevarla a cabo es co­m­pe­te­n­cia del comprador o de un experto co­n­tra­ta­do a tales efectos y el vendedor ha de cooperar pe­r­mi­tié­n­do­le el acceso a toda la in­fo­r­ma­ción que necesite al respecto de riesgos, de­bi­li­da­des y ventajas de la empresa. Si bien se realiza de forma vo­lu­n­ta­ria, este análisis ha de informar de los riesgos de forma exhau­s­ti­va. Según su relación con los socios co­me­r­cia­les y del tipo de compra, el proceso de debida di­li­ge­n­cia exige re­qui­si­tos diversos.

En la América de los años 1930, la Se­cu­ri­ties Act regulaba la in­fo­r­ma­ción que tenían que proveer los ve­n­de­do­res de pa­r­ti­ci­pa­cio­nes de capital y acciones a la Comisión de Seguridad y Cambio (SEC) para poder vender sus productos. Era una práctica habitual en el comercio de acciones perseguir le­ga­l­me­n­te a los auditores finales si los ac­cio­ni­s­tas perdían dinero debido a in­fo­r­ma­ción falsa pro­po­r­cio­na­da por el vendedor en su informe.

Los datos que se incluían en el informe que se entregaba en la Comisión guardan si­mi­li­tu­des con la in­fo­r­ma­ción que se debe aportar hoy:

• Es­tru­c­tu­ra de capital
• Pa­r­ti­ci­pa­cio­nes de los gestores y di­re­c­to­res
• Política salarial
• Historia previa de la empresa
• Activos re­gi­s­tra­dos
• Contratos re­le­va­n­tes y acuerdos de su­s­cri­p­ción junto con los be­ne­fi­cios netos
• Balance de cierre anual ya sometido a in­s­pe­c­ción

Para pro­te­ge­r­se, los auditores debían ce­r­ti­fi­car que habían llevado a cabo su examen con la debida di­li­ge­n­cia (due diligence), porque cuando una persona pone cuidado en lo que hace, responde de buena fe (esta ambigua expresión típica del Derecho describe la actuación de una persona honrada) a una situación con posibles co­n­se­cue­n­cias legales. La única obli­ga­ción de los re­s­po­n­sa­bles del examen era asegurar que la in­fo­r­ma­ción en el informe era completa y correcta, según su co­no­ci­mie­n­to. A excepción del vendedor principal, casi todos los im­pli­ca­dos en un conflicto podían alegar la defensa de debida di­li­ge­n­cia (due diligence defense), puesto que las reglas al respecto de la di­li­ge­n­cia variaban, de­pe­n­die­n­do de la función o el poder de decisión del implicado (para el vendedor eran las más estrictas).

El término se incluyó ya en la Se­cu­ri­ties Act en 1933 y se ha visto muy influido por esta, de modo que la auditoría de debida di­li­ge­n­cia, tal como la conocemos, derivaría de los re­qui­si­tos de la ley de seguridad no­r­te­ame­ri­ca­na.

En los años 1970, Estados Unidos se erigió en una potencia económica mundial con una moneda y una bolsa uti­li­za­das por muchas mu­l­ti­na­cio­na­les. Pero en plena guerra fría tuvo que hacer frente al caso Watergate, un escándalo que dañó su imagen a largo plazo. Durante las in­ve­s­ti­ga­cio­nes salió a la luz que algunas grandes empresas habían sobornado a políticos, tanto na­cio­na­les como ex­tra­n­je­ros, fa­l­si­fi­ca­n­do para ello sus registros en la SEC.

El caso Watergate sirvió para que salieran a la luz otros es­cá­n­da­los. Para salvar su repu­tación, la clase jurídica no­r­te­ame­ri­ca­na prometió declarar la guerra al soborno, también allende fronteras, con la Foreign Corrupt Practices Act (FCPA). En vigor desde 1977 para todas las empresas in­te­r­na­cio­na­les re­gi­s­tra­das en la SEC o que comercian con dólares, la ley prohíbe a las empresas y a sus empleados, di­re­c­to­res o socios co­me­r­cia­les sobornar a fu­n­cio­na­rios públicos ex­tra­n­je­ros. A esta ini­cia­ti­va para luchar contra la co­rru­p­ción a nivel in­te­r­na­cio­nal le siguió en 1997 la fundación de la OECD (Or­ga­ni­sa­tion for Economic Co-operation and De­ve­lo­p­me­nt) contra el soborno de fu­n­cio­na­rios ex­tra­n­je­ros en el tráfico comercial in­te­r­na­cio­nal.

En 2010, el Reino Unido también aprobó nuevas leyes contra el soborno porque las antiguas se limitaban al ámbito nacional y habían quedado obsoletas. La llamada Bribery Act, con validez in­te­r­na­cio­nal, penaliza el soborno llevado a cabo tanto por empresas como por personas naturales. Rige para cri­mi­na­les con una estrecha relación con el Reino Unido, es decir, empresas fundadas bajo el Derecho británico y personas que viven en su te­rri­to­rio o tienen la na­cio­na­li­dad británica.

Tanto la FCPA americana como la Bribery Act de 2010 son leyes na­cio­na­les que, no obstante, tienen apli­ca­ción in­te­r­na­cio­nal. En términos de cu­m­pli­mie­n­to normativo (co­m­plia­n­ce) pero también de au­di­to­rías de due diligence, no hay que su­b­e­s­ti­mar su re­pe­r­cu­sión. Con la glo­ba­li­za­ción, incluso las pymes están in­te­r­co­ne­c­ta­das a nivel in­te­r­na­cio­nal, de modo que, en el trato con socios del mercado interior como exterior se ha de procurar actuar siempre con la debida di­li­ge­n­cia.

El número de empresas que llevan a cabo au­di­to­rías de due diligence aumenta co­n­s­ta­n­te­me­n­te, y es que la normativa vigente tiene como objeto in­cre­me­n­tar la tra­n­s­pa­re­n­cia y la re­s­po­n­sa­bi­li­dad en los niveles de gestión. Debido a la glo­ba­li­za­ción, los le­gi­s­la­do­res na­cio­na­les ya incluyen con mayor fre­cue­n­cia las re­la­cio­nes co­me­r­cia­les in­te­r­na­cio­na­les en sus de­li­be­ra­cio­nes. Si según la ley existe una relación entre la empresa y la nación le­gi­s­la­do­ra, los or­ga­ni­s­mos pe­na­li­za­do­res persiguen a las personas bajo sospecha incluso en terceros países.

Ante la pe­r­s­pe­c­ti­va de una operación de fusión o de compra (Merge & Ac­qui­si­tion), así como de una pa­r­ti­ci­pa­ción en acciones, las empresas deberían cubrirse las espaldas con una due diligence. Antes de firmar un contrato, el in­te­re­sa­do en una coope­ra­ción con un socio comercial debería conocer los po­r­me­no­res más im­po­r­ta­n­tes. Esto vale tanto para personas naturales como jurídicas, en especial en re­la­cio­nes in­te­r­na­cio­na­les. En caso de fraude o delitos de soborno, no solo responde la empresa, sino también todas las personas que puedan de­mo­s­trar­se im­pli­ca­das, desde la dirección hasta los clientes pasando por los empleados de co­n­ta­bi­li­dad.

Con un análisis de due diligence, las empresas intentan evitar pérdidas fi­na­n­cie­ras y co­n­se­cue­n­cias legales. Estos son los posibles riesgos que incluye:

• Daño de la repu­tación y la imagen: una empresa re­la­cio­na­da pú­bli­ca­me­n­te con co­rru­p­ción u otros actos de­li­c­ti­vos pierde la confianza de sus clientes (po­te­n­cia­les) y socios co­me­r­cia­les. Si sale a la luz que colabora con socios poco serios o incluso cri­mi­na­les, su repu­tación también sale malparada.
• Riesgos fi­na­n­cie­ros en la compra: en la co­m­pra­ve­n­ta o fusión de empresas el precio ha de ser el justo. Las fo­r­ta­le­zas y de­bi­li­da­des de una empresa pro­po­r­cio­nan in­fo­r­ma­ción sobre la calidad del objeto. Las es­ti­ma­cio­nes erróneas pueden hacer que se invierta demasiado, pero también se producen riesgos fi­na­n­cie­ros si el futuro socio des­atie­n­de los es­tá­n­da­res legales y se conoce pú­bli­ca­me­n­te más tarde.
• Riesgos fi­na­n­cie­ros en re­la­cio­nes co­me­r­cia­les pree­xi­s­te­n­tes: también a lo largo de una longeva relación comercial pueden darse riesgos si, por ejemplo, uno o más socios cometen prácticas ilegales. Si la empresa se beneficia del hecho delictivo (incluso ig­no­rá­n­do­lo) cometido por un socio comercial, puede verse en­fre­n­ta­da a elevadas pe­na­li­za­cio­nes.
• Co­n­se­cue­n­cias legales: las in­fra­c­cio­nes contra los Códigos me­r­ca­n­ti­les, la Ley de Blanqueo de capitales u otras leyes llevadas a cabo por la empresa que se ha adquirido pueden llevar a sorpresas muy des­agra­da­bles si antes no se han llevado a cabo las co­m­pro­ba­cio­nes debidas. Si se trabaja con socios in­te­r­na­cio­na­les o incluso se tiene sede en el ex­tra­n­je­ro, podría estarse bajo la ju­ri­s­pru­de­n­cia no­r­te­ame­ri­ca­na o británica (FCPA y Bribary Act 2010), lo que también debería co­n­si­de­rar­se en una eva­lua­ción de riesgos.

Durante un proceso de debida di­li­ge­n­cia, la parte vendedora está obligada a presentar a la co­m­pra­do­ra toda la in­fo­r­ma­ción y la do­cu­me­n­ta­ción de forma veraz, completa y exacta, aun cuando a primera vista no parezca guardar relación con la tra­n­sac­ción. En una auditoría se examina a una persona física o jurídica con respecto a in­fra­c­cio­nes legales y deslices fi­na­n­cie­ros, pero no solo: cada vez más a menudo, se observan también aspectos más generales como la cultura y la filosofía co­r­po­ra­ti­va, las políticas de pro­te­c­ción del me­dioa­m­bie­n­te o la seguridad in­fo­r­má­ti­ca.

A co­n­ti­nua­ción, pasamos a detallar los aspectos centrales en una in­ve­s­ti­ga­ción de due diligence:

La financial due diligence evalúa las opo­r­tu­ni­da­des y los riesgos fi­na­n­cie­ros de la operación ana­li­za­n­do el estado actual de la empresa y pro­ye­c­ta­n­do la situación fi­na­n­cie­ra en el futuro. Este análisis incluye aspectos como el activo y el flujo de caja, pero también la fi­na­n­cia­ción (con capital propio o externo), las es­tru­c­tu­ras fi­na­n­cie­ras y los be­ne­fi­cios.

Estos dos análisis están muy re­la­cio­na­dos entre sí. En ambos casos se lleva a cabo un estudio de mercado. En la due diligence comercial (DDC) se estudia la via­bi­li­dad comercial de la empresa, poniendo especial atención en aspectos es­pe­cí­fi­cos de la empresa (producto, clientes, comercial, pro­du­c­ción y personal). El análisis se centra en las ac­ti­vi­da­des de compra y di­s­tri­bu­ción: se ide­n­ti­fi­ca a los pro­vee­do­res y los clientes, se estudian los contratos que se ne­go­cia­ron con ellos y se evalúa la efi­cie­n­cia de la cadena de entrega, al tiempo que se investiga la gestión del material. Aquí tiene un lugar central la calidad y el volumen. También la in­ve­s­ti­ga­ción y el de­sa­rro­llo son campos in­te­re­sa­n­tes. ¿Se implica la empresa en el fomento de in­no­va­cio­nes en su sector comercial, abriendo ho­ri­zo­n­tes futuros?

Con el fin de estimar el valor de la empresa y su posición en el mercado, el siguiente paso en el análisis se concentra menos en la empresa misma como en el nicho de mercado en el que tiene su actividad. En este punto, se trata de ide­n­ti­fi­car a sus mayores co­m­pe­ti­do­res y a los productos y servicios que co­n­tri­bu­yen a su éxito y a conocer su grado de pe­ne­tra­ción en el mercado. ¿Cuál es el modelo de negocio que persiguen los actores del mercado y cuánto éxito tienen con él?

En la due diligence de entrada al mercado se va un paso más allá. Aquí se analiza cómo ha evo­lu­cio­na­do el mercado: conocer qué fusiones, alianzas, nuevos co­m­pe­ti­do­res o es­ta­n­ca­mie­n­tos se han dado en el mercado en los últimos cinco años puede influir de­ci­si­va­me­n­te en la decisión de compra. En este examen se describe el campo de juego en el que se mueve la empresa. Encuestar a los clientes puede ser una buena forma de conocer mejor la re­pe­r­cu­sión exterior de la empresa.

Además de examinar la situación fiscal del objeto, el análisis de debida di­li­ge­n­cia fiscal también estudia su via­bi­li­dad fiscal en el futuro, in­fo­r­ma­ción muy valiosa dado que la compra ya tiene co­n­se­cue­n­cias fiscales per se. Junto a la co­n­co­r­da­n­cia de la co­n­ta­bi­li­dad con las de­cla­ra­cio­nes fiscales de la compañía, el análisis incluye también el impuesto sobre tra­n­s­mi­sio­nes pa­tri­mo­nia­les previsto o el impuesto sobre so­cie­da­des. La eva­lua­ción de riesgos es pa­r­ti­cu­la­r­me­n­te im­po­r­ta­n­te: si aún hay procesos jurídico-fiscales abiertos o hay una auditoría de empresa en marcha, hay que contar con gastos adi­cio­na­les. La compra en sí misma también abre la puerta a algunas preguntas:

• ¿Puede amo­r­ti­zar­se el precio de compra?
• ¿Sigue habiendo pérdidas de eje­r­ci­cios an­te­rio­res?
• ¿Qué impuestos afectan a la compra (como el impuesto sobre tra­n­s­mi­sio­nes pa­tri­mo­nia­les)?
• ¿Qué opciones de fi­na­n­cia­ción son más efi­cie­n­tes desde el punto de vista fiscal?

La ope­ra­tio­nal due diligence (ODD) se centra en los procesos de trabajo de la empresa candidata a compra. Su potencial para aumentar su valor resulta aquí es­pe­cia­l­me­n­te relevante. Es el tipo de análisis de debida di­li­ge­n­cia que priorizan los co­m­pra­do­res de empresas in­du­s­tria­les, porque en este sector la efi­cie­n­cia en los procesos, con ayuda de mejoras en la co­mu­ni­ca­ción y pla­ni­fi­ca­ción en la cadena de entrega o de la au­to­ma­ti­za­ción, tiene un gran valor en la creación de valor. Los expertos auditores también han de de­te­r­mi­nar si el plan de negocios que se les ha pro­po­r­cio­na­do es viable con las po­si­bi­li­da­des ope­ra­ti­vas dadas. A menudo son los in­ve­r­so­res (como los bancos) los que solicitan esta auditoría con objeto de estimar mejor los riesgos re­su­l­ta­n­tes de un cálculo demasiado optimista de los gastos diarios.

La debida di­li­ge­n­cia técnica pertenece a los análisis de riesgos más decisivos en la compra de activos in­mo­bi­lia­rios, como una empresa con in­s­ta­la­cio­nes in­du­s­tria­les. Para llevar a cabo esta auditoría es crucial contratar expertos que puedan evaluar la co­n­s­tru­c­ción y las in­s­ta­la­cio­nes. Estos expertos evalúan la capacidad de las in­s­ta­la­cio­nes, la carga que soportan y si deberían renovarse. En la va­lo­ra­ción también se incluyen los controles de calidad de los bienes pro­du­ci­dos. En función del sector in­du­s­trial debería evaluarse también el riesgo de explosión o incendio así como de co­n­ta­mi­na­ción química o ra­dio­ac­ti­va. El análisis debería permitir una es­ti­ma­ción de los costes que im­pli­ca­ría mantener el objeto en buen estado o cubrir carencias. A los in­ve­r­so­res aco­s­tu­m­bra a in­te­re­sar­les saber si el comprador puede mo­de­r­ni­zar la empresa tras su compra.

La auditoría me­dioa­m­bie­n­tal examina si una empresa cumple con las no­r­ma­ti­vas de pro­te­c­ción del me­dioa­m­bie­n­te na­cio­na­les e in­te­r­na­cio­na­les. El comprador ha de comprobar que el objeto cuenta con todas las au­to­ri­za­cio­nes y licencias ne­ce­sa­rias. El valor de la gestión del me­dioa­m­bie­n­te crece en todo el mundo, sobre todo en las in­du­s­trias pro­du­c­to­ras de bienes. El comprador ha de in­ve­s­ti­gar el potencial en este sector y averiguar cómo im­ple­me­n­ta la empresa las medidas ne­ce­sa­rias. En el caso de objetos in­mo­bi­lia­rios, es de vital im­po­r­ta­n­cia conocer las ca­ra­c­te­rí­s­ti­cas de la geo­lo­ca­li­za­ción antes de la compra:

• ¿Tiene la ex­plo­ta­ción in­du­s­trial efectos negativos, po­te­n­cia­les o reales, en el entorno (pro­te­c­ción de la población, co­n­ta­mi­na­ción del agua freática, etc.)?
• ¿Existen ve­r­te­de­ros que suponen o podrían suponer un riesgo para el me­dioa­m­bie­n­te?
• Riesgos geo­grá­fi­cos (inu­n­da­cio­nes) y re­qui­si­tos me­dioa­m­bie­n­ta­les es­pe­cí­fi­cos (cercanía a un entorno protegido)
• ¿Están co­n­ta­mi­na­dos los edificios con ma­te­ria­les nocivos?

En ocasiones, los exámenes me­dioa­m­bie­n­tal y técnico se solapan, como ocurre en la eva­lua­ción de riesgos de los ma­te­ria­les co­n­ta­mi­na­n­tes que in­te­r­vie­nen en la pro­du­c­ción.

La due diligence te­c­no­ló­gi­ca (TI) o digital due diligence afecta, hoy en día, a cualquier empresa, sea o no del sector de TI, puesto que la mayoría ad­mi­ni­s­tra hoy sus procesos en Internet. En su calidad de es­ca­pa­ra­te al exterior, la página web de la empresa, así como las formas de co­mu­ni­ca­ción y los procesos de pedido, deberían ser seguras y viables en el futuro (es­ca­la­bles). Hoy, incluso los procesos internos en las empresas se apoyan en es­tru­c­tu­ras in­fo­r­má­ti­cas. Algunas empresas mantienen sus propios sistemas, mientras que otras optan por una opción in­te­r­me­dia, con productos co­me­r­cia­les adaptados a sus ne­ce­si­da­des. Antes de la compra conviene aclarar la situación de las licencias de software.

En el caso de una fusión em­pre­sa­rial, la unión de dos es­tru­c­tu­ras de TI di­fe­re­n­tes implica un factor de tiempo y costes si­g­ni­fi­ca­ti­vo. Con una auditoría pueden de­s­cu­bri­r­se posibles vu­l­ne­ra­bi­li­da­des y problemas de co­m­pa­ti­bi­li­dad.

La due diligence laboral se ocupa de aquella parte de la empresa que le da vida: la humana, esto es, los empleados. Con el fin de tasar el objeto de compra y evaluar los riesgos, en el análisis del personal se trata de ide­n­ti­fi­car las figuras clave en la empresa, las cabezas más creativas o los que llevan el timón, ya que en una fusión o una ad­qui­si­ción no se descarta que las es­tru­c­tu­ras de personal cambien re­pe­n­ti­na­me­n­te. Si por ello se pierde capital humano decisivo, el flujo de trabajo podría verse afectado, dañando a la empresa a largo plazo. En este análisis, los auditores estudian las funciones y re­s­po­n­sa­bi­li­da­des de los empleados y su im­po­r­ta­n­cia en el flujo interno de trabajo.

En esta auditoría del personal, que puede hacerse al mismo tiempo que la legal, también se revisan los contratos laborales. Algunas pa­r­ti­cu­la­ri­da­des, como acuerdos inu­si­ta­dos de bo­ni­fi­ca­cio­nes para algunos empleados o plazos de despido demasiado largos, podrían re­pe­r­cu­tir en el precio de compra.

La due diligence legal ilumina todas las pa­r­ti­cu­la­ri­da­des legales en el objeto de compra, donde también pueden estar im­pli­ca­dos los contratos de trabajo, como me­n­cio­na­mos arriba, aunque deberían exa­mi­nar­se los derechos de propiedad de la empresa y sus filiales, con posibles formas legales di­fe­re­n­tes. Se revisan aquí los aspectos so­cie­ta­rios, co­n­tra­c­tua­les, laborales o de derecho ad­mi­ni­s­tra­ti­vo, así como los litigios y pro­ce­di­mie­n­tos. Es así como el comprador puede estar seguro de que, en caso de compra, no está pagando por acciones sobre las que no tiene ningún poder.

Parte de este análisis también lo co­n­s­ti­tu­ye aclarar los derechos de patente y los aspectos relativos a la propiedad in­du­s­trial e in­te­le­c­tual, que se ex­pli­ca­rán mejor en el siguiente punto. Una auditoría de debida di­li­ge­n­cia legal también debería revelar cue­s­tio­nes relativas a la ley an­ti­mo­no­po­lio o a otros co­n­te­n­cio­sos y, si pudiera ser, responder a ellas, porque los procesos abiertos pueden reducir en gran medida el valor de un negocio. Los expertos en debida di­li­ge­n­cia legal también deberían examinar el precio de compra de cerca: esta es la garantía para intuir datos falsos o engañosos y contar con una base para negociar las garantías.

La in­te­lle­c­tual property due diligence se ocupa del análisis de la propiedad in­te­le­c­tual de la empresa. Aquí se incluyen, como se dijo antes, las patentes re­gi­s­tra­das. Las grandes empresas pueden llegar a poseer un gran número de marcas re­gi­s­tra­das, entre las que se incluyen símbolos es­pe­cia­les, logotipos o incluso el sabor es­pe­cí­fi­co de recetas pa­te­n­ta­das. El comprador ha de estudiar qué patentes otorga la empresa y cuáles utiliza ella misma. Estas pueden incluir programas, métodos de fa­bri­ca­ción o derechos de pro­te­c­ción.

El análisis de cultural due diligence se centra en un aspecto tan difícil de concretar como es la cultura co­r­po­ra­ti­va, un término que, si bien puede sonar a pa­la­bre­ría de marketing, puede re­pe­r­cu­tir en el éxito de una fusión. A di­fe­re­n­cia de la imagen de la empresa, la cultura co­r­po­ra­ti­va describe cómo se vive realmente en ella. Si dos culturas di­fe­re­n­tes son in­co­m­pa­ti­bles, puede llegarse rá­pi­da­me­n­te a problemas de co­mu­ni­ca­ción o incluso a co­n­fli­c­tos, y cada director mostrará el mejor perfil de “su” empresa. Por esto es co­n­ve­nie­n­te in­fo­r­mar­se pre­via­me­n­te de las re­s­pe­c­ti­vas culturas co­r­po­ra­ti­vas. Esto puede hacerse de diversas formas:

• Entrar en contacto con los em­pre­sa­rios o gestores de la otra empresa de modo que su filosofía se vaya poniendo de relieve en co­n­ve­r­sa­cio­nes y en el trabajo en común.
• Analizar las tasas de flu­c­tua­ción. ¿Hay pro­ba­bi­li­dad de que la dirección huya a otra empresa? ¿La plantilla se queda estancada?
• Estudiar do­cu­me­n­tos internos (pro­to­co­los, boletines y redes sociales co­r­po­ra­ti­vas) porque a menudo dejan ver cómo in­ter­ac­túan los empleados y qué opinión tienen de la empresa.
• Recurrir a fuentes externas: si se conoce a autónomos con contactos con la empresa, se les puede preguntar su opinión.

La due diligence es­tra­té­gi­ca trata del potencial fi­na­n­cie­ro del objeto. Son sobre todo los in­ve­r­so­res es­tra­té­gi­cos los que más provecho obtienen de este análisis. Los expertos analizan diversos factores de riesgo, evalúan el status quo y diseñan un pro­nó­s­ti­co para el futuro de una hi­po­té­ti­ca fusión. Para lograrlo, analizan la empresa a la luz del mercado. Estos son los aspectos más re­le­va­n­tes:

• Cadena de creación de valor
• Marco legal
• Ope­ra­cio­nes: pro­ce­di­mie­n­tos y sus de­pe­n­de­n­cias
• Análisis de la co­m­pe­te­n­cia más cercana y más lejana, pre­di­c­ción de te­n­de­n­cias
• Análisis del mercado: demanda, fuerzas im­pu­l­so­ras y te­n­de­n­cias
• Análisis y cotejo del desempeño a nivel es­tra­té­gi­co y operativo
• Barreras de entrada en el mercado: ¿puede su­s­ti­tui­r­se fá­ci­l­me­n­te a la empresa con nuevos rivales o servicios al­te­r­na­ti­vos?
• Análisis de riesgos y pla­ni­fi­ca­ción de medidas de acuerdo con las de­pe­n­de­n­cias ana­li­za­das.

Este tipo de análisis de riesgos agrupa muchos aspectos ya me­n­cio­na­dos y ha de servir para encontrar una es­tra­te­gia para in­ve­r­so­res que maximice los be­ne­fi­cios.

Una fusión de empresas se ha de pla­ni­fi­car exhau­s­ti­va­me­n­te. La merger in­te­gra­tion due diligence investiga todos los aspectos que puedan tener un papel en ella. Tras la fusión, después de que una una empresa se haya integrado en otra, suele hablarse también de una post merger in­te­gra­tion. La auditoría de due diligence aco­s­tu­m­bra a abarcar una eva­lua­ción pre­ve­n­ti­va de riesgos del objeto de compra. Aduciendo el si­g­ni­fi­ca­do primario del término, ambas empresas (la co­m­pra­do­ra y la vendedora) han de ser exa­mi­na­das con la debida di­li­ge­n­cia para ide­n­ti­fi­car lo que tienen en común y lo que las di­fe­re­n­cia. Al ser diversas las formas que las empresas tienen de fu­sio­nar­se, también lo son los pro­ce­di­mie­n­tos para llevarlo a cabo. Estas son las formas de fusión más comunes:

• Ad­qui­si­ción completa: una empresa se hace con el control total de la otra, la cual modifica todos los procesos y las es­tru­c­tu­ras en función del comprador.
• Pa­r­ti­ci­pa­ción: en la empresa que se compra, el pro­pie­ta­rio cambia pero las es­tru­c­tu­ras pe­r­ma­ne­cen iguales. En la práctica, no tiene lugar ninguna in­te­gra­ción.
• Co­n­se­r­va­ción: la empresa conserva su autonomía aunque la co­m­pra­do­ra mantiene en última instancia su poder de decisión. Implica integrar las es­tru­c­tu­ras fi­na­n­cie­ras. Es la relación habitual entre las empresas matrices y filiales.
• Simbiosis: esta variante no es muy común y aún más raro es su éxito. En la llamada mergers of equals la fusión de dos so­cie­da­des aco­s­tu­m­bra a resultar en una nueva, como sucedió, por ejemplo, cuando la unión de Daimler-Benz y Chrysler dio lugar a Daimler Chrysler. Las dos empresas ori­gi­na­rias cerraron y la nueva continuó su labor.

A menudo su­b­e­s­ti­ma­da, una buena pla­ni­fi­ca­ción co­n­tri­bu­ye en alto grado al éxito de una in­te­gra­ción co­r­po­ra­ti­va. Cuando se lleva a cabo sin el cuidado y el tiempo ne­ce­sa­rios, no es nada in­fre­cue­n­te que resulte en una pérdida de valor de la empresa. Con todo, a los que conocen el sector no se les escapan las cifras: entre un 40 y un 70 por ciento de todas las fusiones se co­n­si­de­ran fra­ca­sa­das.

Este margen tan amplio se explica en función de cómo se entienda la palabra “fracaso”, ya que la ba­n­ca­rro­ta absoluta es mucho más im­pro­ba­ble que un simple de­cre­ci­mie­n­to de los be­ne­fi­cios. Esto quiere decir que es­ta­dí­s­ti­ca­me­n­te hablando es mucho menos probable que una empresa tenga que de­cla­rar­se a concurso por una mala fusión. Con pérdidas, en cambio, sí se ha de contar.

El caso más conocido de fusión con efectos de­sas­tro­sos es el de la que unió a dos de­s­pia­da­das pero rentables rivales: la Pe­n­n­s­y­l­va­nia Railroad (PRR) y la New York Central Railroad (NYC), dos compañías de fe­rro­ca­rril que operaban trayectos en el noreste de los Estados Unidos desde mediados del siglo XIX. La PRR estaba co­n­si­de­ra­da por aquel entonces como la compañía más grande de tren y durante mucho tiempo mantuvo su papel pionero en el tráfico de fe­rro­ca­rril seguro y eficiente. La NYC mantuvo algunas de las lo­co­mo­to­ras más rápidas y le­ge­n­da­rias de la historia no­r­te­ame­ri­ca­na, como fue la “Super Hudson”.

Ambas empresas toparon de frente en el trayecto New York-Chicago. Al explotar el boom del automóvil en la década de 1950, las que en su día habían estado en­fre­n­ta­das de­ci­die­ron unir sus esfuerzos para plantar cara a esta tendencia, fu­sio­ná­n­do­se en 1968 en una merger of equals en la Penn Central Tra­n­s­po­r­ta­tion Company. La compañía de tra­n­s­po­r­tes recién fundada fue la sexta compañía más grande de los EEUU. Dos años más tarde se declaró en ba­n­ca­rro­ta en la que en su época fue la quiebra más sonada de la historia no­r­te­ame­ri­ca­na.

En la ac­tua­li­dad las cifras confirman que esta historia se repite con fre­cue­n­cia. Según un estudio de Ulrike Ma­l­me­n­dier y Geoffrey Tate, los CEO más confiados de las grandes empresas se embarcan demasiado pronto en fusiones con un alto riesgo. En co­m­pa­ra­ción con las de la co­m­pe­te­n­cia, el valor en acciones de estas so­cie­da­des fue em­peo­ra­n­do a lo largo del tiempo. Los di­re­c­to­res más re­fle­xi­vos de pequeñas y medianas empresas raramente tienden a cometer este tipo de errores.

Si el interés de los in­ve­r­so­res se centra en la obtención rápida de be­ne­fi­cios ra­cio­na­li­za­n­do una empresa, la fusión es una opción segura para ellos. Los di­re­c­to­res y CEO de la empresa que se ha comprado, además, abandonan la empresa con re­s­pe­ta­bles fi­ni­qui­tos. Pero si la empresa ha de generar ganancias a largo plazo, entonces hace falta algo más que un simple plan de negocios. La nueva dirección ha de entender a ambas partes, incluidas sus culturas co­r­po­ra­ti­vas, y analizar el producto y su mo­ti­va­ción, su clientela y el mercado.

Es aquí donde una debida di­li­ge­n­cia de merger in­te­gra­tion puede ser de ayuda. Para cerrar un trato pro­ve­cho­so no solo a corto plazo, sino que permita crecer en el tiempo, conviene recordar estas di­re­c­tri­ces básicas:

• Cuando dos empresas se ensamblan es in­e­vi­ta­ble que se creen nuevas es­tru­c­tu­ras or­ga­ni­za­ti­vas que conviene pla­ni­fi­car antes de que se produzca un choque entre lo nuevo y lo viejo y se den co­m­pli­ca­cio­nes. Analiza la forma de trabajar y la or­ga­ni­za­ción de la empresa en detalle. Conserva las ventajas y deshazte de las de­s­ve­n­ta­jas.
• Las fusiones consumen muchos recursos, tanto mo­ne­ta­rios como pe­r­so­na­les. Incorpora las exi­s­te­n­cias y mantén el contacto con el personal, puesto que solo con la su­fi­cie­n­te mo­ti­va­ción y capacidad de los im­pli­ca­dos será posible lograr los objetivos de in­te­gra­ción.
• La nueva empresa necesita un plan de negocios y una es­tra­te­gia eficaces, así que asegúrate de que tus acciones se ajustan al mercado y los clientes de la sociedad.
• Examina tu plan de in­te­gra­ción y calcula qué recursos fi­na­n­cie­ros y de tiempo necesita la empresa. En si­tua­cio­nes pro­ble­má­ti­cas puede ayudar un plan B.
• Un equipo interno de in­te­gra­ción con sobradas co­m­pe­te­n­cias y el know how requerido debería su­pe­r­vi­sar el proceso y analizar si los recursos que se han puesto a di­s­po­si­ción de las diversas tareas son adecuados y su­fi­cie­n­tes.

El mercado está poblado por in­nu­me­ra­bles socios en potencia. Algunos, por su en­ve­r­ga­du­ra, re­pre­se­n­tan un riesgo más elevado que otros: una pequeña startup no requiere una auditoría tan exhau­s­ti­va como una gran empresa o una startup con actividad en un sector económico expuesto a un gran riesgo. Esto hace que puedan di­s­ti­n­gui­r­se diversas formas de auditoría pre­ve­n­ti­va ajustadas a distintos re­que­ri­mie­n­tos.

Due diligence si­m­pli­fi­ca­da: si el riesgo no parece muy elevado, un análisis simple es su­fi­cie­n­te. Si co­n­si­de­ra­mos las empresas jóvenes con pocos empleados, su potencial de riesgo es escaso. Dado que su contacto con fu­n­cio­na­rios públicos es puntual, si es que lo tienen, los delitos de soborno en este sector son muy poco fre­cue­n­tes. Si, además, la empresa centra su actividad en el mercado nacional, los socios de­s­co­no­ci­dos de terceros países que puedan suponer un riesgo para la ley tampoco re­pre­se­n­tan un peligro. Si la auditoría del balance anual no genera preguntas incómodas, es un buen comienzo.

Un método muy simple consiste en in­ve­s­ti­gar en la red. Los artículos pe­rio­dí­s­ti­cos y los portales de va­lo­ra­ción de empresas aportan una primera impresión. Puede tener sentido realizar una auditoría breve de riesgos fi­na­n­cie­ros y un examen fiscal. Solicita acceder a las bases de datos de la empresa para obtener más in­fo­r­ma­ción sobre las es­tru­c­tu­ras fi­na­n­cie­ras.

Due diligence reforzada: las grandes empresas activas a nivel global, en cambio, sí re­pre­se­n­tan un riesgo mayor, por un lado, porque han de observar el Derecho nacional e in­te­r­na­cio­nal y, por el otro, porque, solo debido al mayor número de filiales y socios co­me­r­cia­les, es más probable que alguna actúe de forma pe­r­ni­cio­sa para el negocio. Los in­di­ca­do­res de un riesgo alto son entre otros:

• Balances in­cohe­re­n­tes
• Empleados o socios con cercanía a fu­n­cio­na­rios (ex­tra­n­je­ros)
• Empresas con sede en paraísos fiscales conocidos o países con un alto índice de co­rru­p­ción
• In­fo­r­ma­ción poco tra­n­s­pa­re­n­te a personas au­to­ri­za­das

Los in­ve­r­so­res pueden acudir a diversas fuentes de ad­ve­r­te­n­cias, como son las listas (watch list) na­cio­na­les e in­te­r­na­cio­na­les (FBI, DEA) que recogen a cri­mi­na­les de alto rango como los so­s­pe­cho­sos de te­rro­ri­s­mo; las listas de sanciones (sanctions lists) con actores del mercado con potencial de riesgo económico o legal, así como las listas PEP, que enumeran a personas expuestas po­lí­ti­ca­me­n­te vi­n­cu­la­das a pe­r­so­na­jes políticos y que están obligados a estrictas obli­ga­cio­nes de reporte para evitar el blanqueo de capital. Las bases de datos na­cio­na­les también informan de posibles riesgos, que en algunos países son más ace­n­tua­dos que en otros. La lista de Tra­n­s­pa­re­n­cy In­te­r­na­tio­nal aporta datos sobre la fre­cue­n­cia con que tienen lugar delitos de soborno en los distintos países.

Por último, también la cli­ma­to­lo­gía adversa va ad­qui­rie­n­do re­le­va­n­cia en la eva­lua­ción de riesgos, porque la amenaza de inu­n­da­cio­nes, incendios fo­re­s­ta­les o tormentas también influye en el valor de la propiedad in­mo­bi­lia­ria (due diligence técnica).

El término on­boa­r­di­ng se utiliza en el ámbito co­r­po­ra­ti­vo para hacer re­fe­re­n­cia al proceso de in­co­r­po­ra­ción de nuevos empleados, pero en los términos de la debida di­li­ge­n­cia hace re­fe­re­n­cia a la in­te­gra­ción de los socios co­me­r­cia­les, que pueden ser clientes (customer on­boa­r­di­ng o in­te­gra­ción del cliente) o pro­vee­do­res (di­s­tri­bu­tor on­boa­r­di­ng o in­te­gra­ción de pro­vee­do­res).

En la in­te­gra­ción del cliente, proceso que también se conoce como Know your client, el vendedor examina al cliente, no solo en base a su solvencia, sino también a la le­gi­ti­mi­dad de sus fuentes de fi­na­n­cia­ción. Las re­la­cio­nes con los empleados o los fu­n­cio­na­rios públicos, de los cuales podría obtener ventajas poco claras, son factores de riesgo. Esta auditoría se lleva a cabo antes de la compra de una empresa.

La due diligence de in­te­gra­ción de pro­vee­do­res se lleva a cabo cuando se proyecta iniciar una relación a largo plazo con pro­vee­do­res o se hace un pedido de me­r­ca­n­cías de gran volumen, porque procesar materia prima sin las garantías su­fi­cie­n­tes de calidad y vender en co­n­se­cue­n­cia productos pe­r­ni­cio­sos para la salud podría acarrear problemas legales. Para evitar esto se han elaborado unos es­tá­n­da­res de co­m­plia­n­ce (cu­m­pli­mie­n­to normativo) en la cadena de pro­du­c­ción. Con una auditoría de di­li­ge­n­cia debida se evalúa el riesgo re­la­cio­na­do con un posible proveedor.

La due diligence de in­te­gra­ción (on­boa­r­di­ng) no entraña solamente la eva­lua­ción de riesgos que precede a una nueva relación comercial, sino también el extremo cuidado necesario antes de integrar a clientes y pro­vee­do­res en los procesos de la empresa, ase­me­já­n­do­se así a la debida di­li­ge­n­cia de fusión (merger in­te­gra­tion due diligence).

La debida di­li­ge­n­cia ongoing o continua tiene lugar a lo largo de la relación comercial en tramos regulares y tan pronto como se detecta una señal de peligro en algún socio (red flag). Con este examen, el em­pre­sa­rio se asegura que se cumplen los es­tá­n­da­res de cu­m­pli­mie­n­to en la cadena de su­mi­ni­s­tro.

Para cumplir con las leyes na­cio­na­les o tra­n­s­na­cio­na­les contra los delitos fi­na­n­cie­ros es necesario fijar un acuerdo de co­m­plia­n­ce, que en ca­s­te­llano se traduce como cu­m­pli­mie­n­to normativo (España) o re­gu­la­to­rio (en América Latina). Para que esto sea posible, se han de implicar los niveles más altos de las empresas e integrar de­pa­r­ta­me­n­tos de cu­m­pli­mie­n­to normativo y pro­po­r­cio­nar­les los recursos ne­ce­sa­rios para que puedan cumplir con su labor.

El 1 de julio de 2015 entró en vigor en España la reforma del Código Penal que introduce la Corporate Co­m­plia­n­ce (Programa de pre­ve­n­ción penal) como atenuante o incluso eximente de la re­s­po­n­sa­bi­li­dad penal de las personas jurídicas. Para el le­gi­s­la­dor, si una empresa no pone las medidas ne­ce­sa­rias para evitarlo, puede co­n­si­de­rár­se­le re­s­po­n­sa­ble de los delitos penales cometidos por sus empleados y di­re­c­ti­vos. Por esto, desde la entrada en vigor de la reforma del Código Penal, las empresas que cuenten con un Manual de Pre­ve­n­ción podrán ser excluidas de un proceso legal –si se cu­m­plie­ran las pre­vi­sio­nes legales. Los delitos penales más fre­cue­n­tes a evitar con el cu­m­pli­mie­n­to normativo son la estafa, la apro­pia­ción indebida, el blanqueo de capitales, el delito fiscal y la re­ve­la­ción de secretos, entre otros.

La re­s­po­n­sa­bi­li­dad del em­pre­sa­rio se ma­te­ria­li­za en el cu­m­pli­mie­n­to y la su­pe­r­vi­sión constante del modelo de pre­ve­n­ción a través de la figura del Re­s­po­n­sa­ble del programa de cu­m­pli­mie­n­to penal normativo, papel que en la mayoría de las pymes asume, pese a su co­m­ple­ji­dad, el órgano de ad­mi­ni­s­tra­ción. Lo que podría parecer lógico a primera vista no parece muy aco­n­se­ja­ble si se considera que sin los co­no­ci­mie­n­tos técnicos ne­ce­sa­rios las co­n­se­cue­n­cias pueden alcanzar di­me­n­sio­nes des­agra­da­bles.

En un contexto de M&A (Merger and Ac­qui­si­tion) o fusión de empresas, es imposible pre­s­ci­n­dir de una co­m­pro­ba­ción debida, pues el llamado mercado de capital gris (a medio camino entre la legalidad y la ile­ga­li­dad) apenas está su­pe­r­vi­sa­do por las au­to­ri­da­des. A primera vista, es difícil ide­n­ti­fi­car a los pro­vee­do­res honrados de los que no lo son. En el sector de la inversión in­mo­bi­lia­ria, por ejemplo, el riesgo de blanqueo de capitales es muy alto. Pese a todo, los pro­ce­di­mie­n­tos ha­bi­tua­les no están libres de crítica.

La auditoría de due diligence no es un proceso tallado en piedra. Los distintos tipos de análisis de riesgos que se han pre­se­n­ta­do en este artículo se su­pe­r­po­nen en ocasiones y otros quizás no son ne­ce­sa­rios. Para decidir qué es lo que se debería analizar, lo primero que hay que hacer es nombrar a un grupo de expertos. Los analistas externos aco­s­tu­m­bran a contar con una amplia ex­pe­rie­n­cia en su terreno, aunque no conocen a la empresa en pro­fu­n­di­dad. Si formas un equipo con tus propios empleados, te aseguras de que actuará en interés de la empresa, además de resultar mucho más probable que examine exac­ta­me­n­te los puntos re­le­va­n­tes para la operación en lugar de seguir a ciegas una lista general. Pese a todo, para las empresas pequeñas y con menos tablas que carecen del personal cua­li­fi­ca­do, los auditores externos pueden ser una muy buena opción:

1. Antes de la auditoría, investiga en fuentes de acceso público como Internet. La página co­r­po­ra­ti­va es un buen punto de partida porque muestra dónde tiene la sede la otra empresa y cómo se re­pre­se­n­ta a sí misma y hacia afuera. Aquí también suele en­co­n­trar­se in­fo­r­ma­ción sobre los pro­pie­ta­rios y los empleados con cargos de dirección. A menudo también se menciona a los clientes más im­po­r­ta­n­tes y para conocer más en detalle sus re­la­cio­nes internas y externas también es posible recurrir a las redes de empleo y a las cuentas oficiales y no oficiales en redes sociales. Hay que tener en cuenta también las co­ne­xio­nes políticas o con personas u or­ga­ni­za­cio­nes cri­mi­na­les. ¿En­cue­n­tras in­ve­r­so­res o pro­mo­to­res de repu­tación dudosa? Investiga también el entorno de la compañía: ¿qué empresas tienen su sede a su alrededor?, ¿cuáles son sus co­m­pe­ti­do­res directos en su segmento del mercado?, ¿tiene la empresa un pasado preo­cu­pa­n­te?, ¿cambió ya al comienzo de pro­pie­ta­rio o de modelo de negocio por in­e­fi­cie­n­cia fi­na­n­cie­ra?, ¿hubo empleados que se marcharon de la empresa en ci­r­cu­n­s­ta­n­cias poco claras? Comprueba si los empleados de la empresa tienen co­ne­xio­nes con personas que conoces, puesto que las es­ti­ma­cio­nes in­de­pe­n­die­n­tes pueden ser de gran ayuda.
2. Si en este primer examen no hubo señales de alarma, el equipo de expertos puede comenzar a trabajar, ide­n­ti­fi­ca­n­do primero todos los datos y actores im­po­r­ta­n­tes. En las ope­ra­cio­nes de M&A el vendedor no­r­ma­l­me­n­te se encarga de disponer una llamada sala de datos (data room) donde el comprador examina toda la do­cu­me­n­ta­ción relevante para la eva­lua­ción de riesgos que el vendedor pone a su di­s­po­si­ción. En el grueso de do­cu­me­n­tos se incluyen contratos, pro­pie­da­des in­mo­bi­lia­rias, arre­n­da­mie­n­tos, todos los do­cu­me­n­tos de índole fi­na­n­cie­ra y las de­cla­ra­cio­nes de impuestos. El capital in­te­le­c­tual como las patentes y los logotipos o la do­cu­me­n­ta­ción de Recursos Humanos como salarios y fi­ni­qui­tos también son muy re­le­va­n­tes. Los procesos ju­di­cia­les abiertos son tan in­te­re­sa­n­tes para la eva­lua­ción de riesgos como aquellos cerrados con acuerdo o con cuya sanción ya se cumplió. En el caso de una compra in­mo­bi­lia­ria, también debería exa­mi­nar­se si la es­tru­c­tu­ra, las in­s­ta­la­cio­nes técnicas y las áreas ex­te­rio­res presentan carencias im­po­r­ta­n­tes y riesgos para el me­dioa­m­bie­n­te.
3. No olvides ningún detalle: comprueba la exi­s­te­n­cia y la seriedad del be­ne­fi­cia­rio. Solicita in­fo­r­ma­ción sobre sus fuentes de fi­na­n­cia­ción.
4. Es probable que por algunos datos sepas que se te han ocultado do­cu­me­n­tos, lo cual no tiene por qué so­r­pre­n­der si se trata de datos sensibles. Pero podría ser que esos do­cu­me­n­tos señalasen hacia riesgos que podrían hacer bajar el precio de compra del objeto. Un buen equipo de pro­fe­sio­na­les sabrá pedir los do­cu­me­n­tos ne­ce­sa­rios.
5. Fi­na­l­me­n­te, compara los actores conocidos con listas de sanciones na­cio­na­les (e incluso in­te­r­na­cio­na­les). No siempre es fácil ide­n­ti­fi­car las re­la­cio­nes con bla­n­quea­do­res de capital, so­s­pe­cho­sos de te­rro­ri­s­mo o personas expuestas po­lí­ti­ca­me­n­te (PEP). Utiliza para ello las bases de datos y listas me­n­cio­na­das arriba.

6. ¿Tienes toda la in­fo­r­ma­ción que necesitas? ¿Has detectado re­la­cio­nes so­s­pe­cho­sas? Los datos que has de­s­cu­bie­r­to se han de evaluar en el contexto de la eva­lua­ción de riesgos. Si se en­cue­n­tran in­cohe­re­n­cias en la co­n­ta­bi­li­dad y al mismo tiempo se han detectado re­la­cio­nes con PEP podrías estar ante un indicio de co­rru­p­ción, mientras que los pequeños defectos de co­n­s­tru­c­ción se pueden solventar fá­ci­l­me­n­te. En el mejor de los casos, toda esta in­fo­r­ma­ción nueva muestra que gracias a tu know how puedes convertir a un producto mal co­me­r­cia­li­za­do en una mina de oro. Aquí la due diligence es­tra­té­gi­ca puede ser de mucha ayuda. En la compra de objetos in­mo­bi­lia­rios, empresas o acciones, evitas los riesgos y apro­ve­chas las opo­r­tu­ni­da­des.

Cuando se tiene interés en otra empresa, ya sea como ac­cio­ni­s­ta in­di­vi­dual, como inversor o como pequeño em­pre­sa­rio, las grandes in­ve­r­sio­nes abren las puertas a proyectos in­te­re­sa­n­tes y a holgados be­ne­fi­cios. Pero también ocultan riesgos que no siempre se ven a primera vista. Blanqueo de capitales, co­rru­p­ción, fraude fiscal o daños me­dioa­m­bie­n­ta­les: antes de efectuar una compra es necesario realizar una auditoría de debida di­li­ge­n­cia. Si, en relación con sus finanzas y los puestos de trabajo de su plantilla, no se actúa con cuidado en este tipo de si­tua­cio­nes, es probable que se pierda algo más que los be­ne­fi­cios.

Aunque las empresas pequeñas y modestas suelen presentar un riesgo muy reducido, también es pro­ce­de­n­te realizar un examen fu­n­da­me­n­tal para el que ofrecemos nuestra guía gratuita que puedes descargar en formato PDF y que te permitirá comprobar si ya has tenido en cuenta todos los puntos im­po­r­ta­n­tes.

Ten presente que esta lista no puede ni pretende incluir ab­so­lu­ta­me­n­te todos los campos de riesgo potencial para tu empresa puesto que su función es servir de orie­n­ta­ción.

Por favor, ten en cuenta el aviso legal relativo a este artículo.