La matriz Ei­se­nho­wer: ordenar por im­po­r­ta­n­cia y urgencia

En una empresa es de vital im­po­r­ta­n­cia que las tareas se ejecuten lo más rápido posible. En este sentido, es­ta­ble­cer prio­ri­da­des juega un papel fu­n­da­me­n­tal si se quiere evitar que los asuntos urgentes se queden atrás. En el día a día, ya sea en el trabajo o en casa, las tareas menos urgentes a menudo suponen un tiempo in­ne­ce­sa­rio, tiempo que se echará en falta cuando haya que centrarse en las tareas decisivas. Con el llamado principio Ei­se­nho­wer tendrás una base para es­ta­ble­cer con sensatez cuáles son las prio­ri­da­des y optimizar la gestión de tu propio tiempo. Esto te permitirá alcanzar las metas más rá­pi­da­me­n­te.

El principio de Pareto establece que el 80 % de los re­su­l­ta­dos previstos pueden lograrse con el 20 % del total del esfuerzo. Pero el problema aquí es que los empleados, a menudo, se ocupan del 80 %de las tareas que solo co­n­du­ci­rán al 20 % de los re­su­l­ta­dos.

Este problema también fue re­co­no­ci­do por el general y pre­si­de­n­te es­ta­dou­ni­de­n­se Dwight D. Ei­se­nho­wer, que de­sa­rro­lló un método de gestión del tiempo en el que se utiliza una matriz para cla­si­fi­car las tareas a realizar. Ei­se­nho­wer distingue entre la im­po­r­ta­n­cia y la urgencia de las tareas.

El principio de Ei­se­nho­wer te ayuda a mejorar la gestión de tu tiempo. Una prio­ri­za­ción clara y co­rre­c­ta­me­n­te definida permite que los proyectos más im­po­r­ta­n­tes se concluyan en primer lugar. El modelo es es­pe­cia­l­me­n­te práctico para personas que ocupan puestos di­re­c­ti­vos porque su tiempo suele ser es­pe­cia­l­me­n­te limitado y este método les permite, de forma sencilla, delegar tareas menos im­po­r­ta­n­tes en sus empleados. Esto presenta la ventaja de que los empleados estarán más in­vo­lu­cra­dos en los procesos de trabajo de la empresa.

Sin embargo, el modelo cuenta con algunas de­s­ve­n­ta­jas. A menudo es difícil evaluar co­rre­c­ta­me­n­te la im­po­r­ta­n­cia de una tarea y, como co­n­se­cue­n­cia de ello, puede ocurrir que se deleguen tareas im­po­r­ta­n­tes a los empleados equi­vo­ca­dos y que, por lo tanto, no se cumplan sa­ti­s­fa­c­to­ria­me­n­te. Por norma general, la urgencia se determina en función de los plazos es­ta­ble­ci­dos para cada tarea. Esto supone que, si la tarea no cuenta con un plazo de­te­r­mi­na­do para su rea­li­za­ción, el empleado debe resolver por sí mismo qué es lo que debe co­n­si­de­rar­se como urgente.

Otro problema que puede darse es la di­s­tri­bu­ción desigual de las tareas. Ya que los queha­ce­res im­po­r­ta­n­tes suelen ser urgentes y las tareas urgentes rara vez carecen de im­po­r­ta­n­cia, estos suelen co­n­ce­n­trar­se en pocas personas o de­pa­r­ta­me­n­tos. Es decir, estas tareas no pueden delegarse ni dejarse de lado.

Un empleado está sentado en su oficina de Barcelona a las 9 en punto de la mañana. Después de revisar los correos ele­c­tró­ni­cos matutinos, lee un artículo en un periódico online. Su jefe espera a las 11 en punto a un cliente potencial para una reunión. A todo esto, suena el teléfono del empleado; es el jefe quien llama. Le informa que acudirá de inmediato a una cita en Madrid en su­s­ti­tu­ción de un compañero que se encuentra enfermo, por lo que no podrá estar presente en la reunión con el cliente potencial. Por lo tanto, el empleado debe cancelar la cita con el cliente, buscar una nueva fecha para la reunión y organizar el viaje a Madrid. El jefe también le pide que le pro­po­r­cio­ne una serie de do­cu­me­n­tos que ne­ce­si­ta­rá en la reunión.

Si el empleado sigue el método Ei­se­nho­wer, procederá de la siguiente manera:

• Co­n­se­gui­rá los do­cu­me­n­tos que el jefe necesita para su viaje (se trata de una tarea del cuadrante A, urgente e im­po­r­ta­n­te).
• Co­n­ce­r­ta­rá una nueva cita con el cliente (tarea B).
• El empleado delega la tarea de buscar el billete de tren o avión a Madrid al de­pa­r­ta­me­n­to re­s­po­n­sa­ble de ello en la empresa, por ejemplo, al de­pa­r­ta­me­n­to de eventos (para Juan se trata de tarea C y para el de­pa­r­ta­me­n­to de eventos está ca­ta­lo­ga­da como tarea A).
• La lectura del artículo del periódico es una tarea D que no es relevante ni urgente y que, por lo tanto, puede po­s­po­ne­r­se o aba­n­do­nar­se.

El cuadrante con las tareas D causa problemas a muchas personas, pues aquí es donde se recogen las tareas no urgentes y, al mismo tiempo, sin im­po­r­ta­n­cia. Para liberar el es­cri­to­rio de estas ocu­pa­cio­nes, existen las si­guie­n­tes po­si­bi­li­da­des:

• Montaña de abono: todos aquellos do­cu­me­n­tos que no tengan valor in­fo­r­ma­ti­vo para el trabajo diario deben colocarse en un montón, conocido como montaña de abono. Este conjunto de do­cu­me­n­tos solo se procesará cuando realmente haya tiempo para ello, es decir, cuando no haya tareas más urgentes en este momento. Cada cierto tiempo, el empleado tirará al menos una quinta parte de la pila a la papelera sin volver a ojearla. De todos modos, es posible que algunas tareas ya se hayan so­lu­cio­na­do por sí solas para entonces.
• A la basura: el material que no es im­po­r­ta­n­te ni urgente se puede desechar in­me­dia­ta­me­n­te. Esto puede requerir algo de valor, pero el empleado se siente mucho más libre después de hacerlo y ahorrará tiempo.
• Archivado: la tercera opción es archivar los do­cu­me­n­tos en una carpeta. A di­fe­re­n­cia de lo que ocurre con la pila de abono, el empleado verifica los do­cu­me­n­tos cada cierto tiempo y luego decide si los recoge, los procesa o los tira a la basura.

Además de la matriz de Ei­se­nho­wer y el principio de Pareto, el análisis ABC es otro método diseñado para hacer más efectiva la gestión del tiempo. El análisis ABC es rápido y fácil de usar:

• Tareas A: ex­tre­ma­da­me­n­te im­po­r­ta­n­tes y urgentes
• Tareas B: im­po­r­ta­n­tes, pero no urgentes
• Tareas C: menos im­po­r­ta­n­tes, ru­ti­na­rios

A menudo ocurre que las tareas C son las que más tiempo consumen, pero las que menos be­ne­fi­cios aportan. Por otro lado, las tareas A, en las que se invierte menos tiempo, son las más be­ne­fi­cio­sas. El propósito del análisis ABC, el principio de Pareto y la matriz de Ei­se­nho­wer es centrarse en las tareas A. Esto debe hacerse, si es posible, cuando la co­n­ce­n­tra­ción y la pro­du­c­ti­vi­dad del empleado están en su punto más alto. Las tareas B, por otro lado, son a menudo tareas ru­ti­na­rias. Por lo tanto, estas deben llevarse a cabo en momentos en los que la capacidad de co­n­ce­n­tra­ción disminuye un poco. Las tareas C no se realizan hasta que se hayan co­m­ple­ta­do las tareas A y B.

La principal di­fe­re­n­cia es que la matriz de Ei­se­nho­wer se centra en un intervalo de tiempo mayor, mientras que el análisis ABC está orientado a un solo día. El análisis ABC tiene como objetivo priorizar las tareas diarias dentro de una lista de queha­ce­res para completar efi­cie­n­te­me­n­te los proyectos de un día. El método de Ei­se­nho­wer, por otro lado, es adecuado para proyectos a largo plazo y también puede ayudar a es­tru­c­tu­rar el día a día, ya sea en el trabajo o en privado.

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