La matriz de Ansoff o cómo hacer crecer a tu negocio

¿Cuál es el camino que ha de tomar tu empresa en el futuro? Se­gu­ra­me­n­te “crecer” pasa por tu cabeza, pero hay muchas formas distintas de crecer. Esta pregunta también ocupó al ma­te­má­ti­co y eco­no­mi­s­ta ruso Igor Ansoff, que en 1957 creó el famoso concepto que lleva su nombre. La matriz de Ansoff, también conocida como matriz producto/mercado o matriz de cre­ci­mie­n­to, otorga a los pro­pie­ta­rios y gestores de empresas la po­si­bi­li­dad de decidir cómo ha de crecer su negocio. Así, esta he­rra­mie­n­ta tan sencilla permite a los órganos con poder de decisión dirigir y controlar la es­tra­te­gia de cre­ci­mie­n­to de la empresa.

En función de las novedades que estás dispuesto a afrontar, pueden definirse di­fe­re­n­tes líneas es­tra­té­gi­cas para el negocio.

De­sa­rro­llo de mercados

En el caso del de­sa­rro­llo de mercados el escenario cambia. Esta es­tra­te­gia de Ansoff es la adecuada si no se quiere cambiar el catálogo de productos pero sí quiere ampliarse el po­si­cio­na­mie­n­to a nuevos nichos de mercado, lo que puede si­g­ni­fi­car co­n­qui­s­tar una región geo­grá­fi­ca nueva o ampliar el público objetivo. Lograr un cre­ci­mie­n­to efectivo con una es­tra­te­gia de de­sa­rro­llo de mercados requiere una inversión elevada en marketing, mucho mayor que para penetrar un mercado. Esto es lo que añade un cierto riesgo a esta es­tra­te­gia.

De­sa­rro­llo de productos

Cuando un negocio se consolida en un mercado pree­xi­s­te­n­te con un producto nuevo está aplicando una es­tra­te­gia de cre­ci­mie­n­to basada en el de­sa­rro­llo de producto. Tiene dos opciones di­fe­re­n­tes: crear un producto co­m­ple­ta­me­n­te nuevo para su público objetivo o una variante de un producto ya conocido que ya está a la venta. Si para ello considera la opinión de sus clientes, la empresa puede ajustar mejor el producto nuevo o mo­di­fi­ca­do a su audiencia.

En co­m­pa­ra­ción con las otras, esta es­tra­te­gia requiere una gran inversión, porque de­sa­rro­llar productos o servicios nuevos siempre implica un gran coste. También aquí reside un cierto riesgo: solo tras el la­n­za­mie­n­to del producto puede co­m­pro­bar­se si la in­no­va­ción es acogida con éxito en el mercado.

Di­ve­r­si­fi­ca­ción

Pero un negocio también puede ade­n­trar­se en un te­rri­to­rio de­s­co­no­ci­do con un producto nuevo, una es­tra­te­gia que, si bien conlleva el riesgo más elevado hasta ahora, también puede cosechar un gran éxito porque, además de una cifra superior de ventas, también permite ganar grupos nuevos de clientes. La di­ve­r­si­fi­ca­ción, que puede llevarse a cabo con negocios re­la­cio­na­dos o no re­la­cio­na­dos, co­n­tri­bu­ye también a di­s­tri­buir el riesgo; en lugar de apostar por un único producto o un de­te­r­mi­na­do mercado, con esta es­tra­te­gia de Ansoff se puede apostar a varios caballos a la vez.

Esta es­tra­te­gia de la matriz de Ansoff puede su­b­di­vi­di­r­se en tres variantes di­fe­re­n­tes. La elección de la es­tra­te­gia adecuada dependerá de los riesgos que se esté dispuesto a asumir.

In­te­gra­ción ho­ri­zo­n­tal

En este tipo de di­ve­r­si­fi­ca­ción re­la­cio­na­da se amplía el catálogo con un artículo parecido a otro ya existente. Esto tiene la ventaja de que el negocio ya cuenta con know how en este terreno y puede apro­ve­char las in­frae­s­tru­c­tu­ras. Con estos nuevos productos la empresa se dirige tanto a una audiencia nueva como a los co­m­pra­do­res conocidos, que de esta forma ven cubierta una necesidad diferente. Comparada con otras tácticas de di­ve­r­si­fi­ca­ción, la ho­ri­zo­n­tal presenta un riesgo limitado porque la empresa no abandona el te­rri­to­rio conocido y puede evitar así tomar las de­ci­sio­nes equi­vo­ca­das.

In­te­gra­ción vertical

En la di­ve­r­si­fi­ca­ción vertical se trata menos de expandir la gama de productos como de extender la cadena de valor: la empresa podría en­ca­r­gar­se de di­s­tri­buir su mercancía (in­te­gra­ción vertical hacia delante) o gestionar pasos del proceso de fa­bri­ca­ción que antes no ge­s­tio­na­ba (in­te­gra­ción hacia atrás). De este modo, se libera en cierta medida de los pro­vee­do­res o co­me­r­cia­n­tes y puede en­ca­r­gar­se ella misma de vender los re­su­l­ta­dos a otros co­m­pra­do­res. Esta opción implica un riesgo mayor porque requiere invertir en talleres o locales nuevos.

Di­ve­r­si­fi­ca­ción no re­la­cio­na­da

La llamada di­ve­r­si­fi­ca­ción en negocios no re­la­cio­na­dos es la que entraña el mayor riesgo para el em­pre­sa­rio porque, en lugar de co­n­ce­n­trar­se en la unidad de negocio actual y ampliarla, se atreve a transitar caminos to­ta­l­me­n­te nuevos, po­si­cio­ná­n­do­se en un mercado nuevo con un producto que no guarda ninguna relación con el resto de la gama. Con esta es­tra­te­gia de cre­ci­mie­n­to el em­pre­sa­rio se adentra en un sector de­s­co­no­ci­do en el que carece de la ex­pe­rie­n­cia necesaria. Esta actuación va ligada a grandes costes y no es fácil estimar a priori si el proyecto se coronará con éxito. La di­ve­r­si­fi­ca­ción no re­la­cio­na­da, por todo esto, solo es re­co­me­n­da­ble si el negocio está en situación de afrontar un hi­po­té­ti­co fracaso.

Para nuestro ejemplo partimos de una cha­r­cu­te­ría ficticia, Cha­r­cu­te­ría Ramírez, que proyecta crecer. Apli­ca­re­mos una es­tra­te­gia de Ansoff tras otra y mo­s­tra­re­mos qué pasos ha de emprender el negocio para lograr sus objetivos de cre­ci­mie­n­to. Hasta ahora, la Cha­r­cu­te­ría Ramírez cuenta con un solo local. Mientras aún es un negocio pequeño prefiere no correr riesgos y limitarse en primer lugar a la pe­ne­tra­ción del mercado. Para ello, la pro­pie­ta­ria ruega a los ve­n­de­do­res en su zona comercial que también re­co­mie­n­den otros productos de la casa. Ofre­cie­n­do de­s­cue­n­tos pe­rió­di­ca­me­n­te se pretende, además, convertir a clientes es­po­rá­di­cos en fijos. Como resultado, ni el mercado ni la gama de productos se han ampliado, pero si aplica las es­tra­te­gias de marketing adecuadas, la empresa podría aumentar su cifra de ventas.

Para seguir creciendo, la pro­pie­ta­ria da un paso más y abre otro local en un pueblo vecino donde vende la misma mercancía. El riesgo al descubrir un mercado es algo más elevado porque la empresa no puede prever si la oferta será acogida igual de bien. Solo cuando el mercado nuevo ya está co­n­so­li­da­do, se puede pensar en el de­sa­rro­llo de productos. Ahora el negocio, además de su oferta habitual en carne y embutidos, también vende una salchicha picante, y como no implica cambiar la in­frae­s­tru­c­tu­ra pree­xi­s­te­n­te, la em­pre­sa­ria logra reducir el riesgo a mínimos. Logra, así, aumentar las ventas con un producto nuevo en un mercado pree­xi­s­te­n­te.

Cha­r­cu­te­ría Ramírez ha crecido, ha abierto nuevos mercados y ampliado la gama de productos. Con ello ha generado su­fi­cie­n­te beneficio para atreverse a correr riesgos em­pre­sa­ria­les mayores en su proyecto de cre­ci­mie­n­to. La pro­pie­ta­ria se decide, entonces, por la es­tra­te­gia Ansoff de la di­ve­r­si­fi­ca­ción, es­pe­cí­fi­ca­me­n­te, la ho­ri­zo­n­tal, es decir, ampliar el alcance. La empresa decide así in­tro­du­cir embutidos veganos en su oferta: con ello introduce un nuevo nicho de mercado, el de los clientes ve­ge­ta­ria­nos.

El siguiente paso para la empresa pasa por la in­te­gra­ción vertical. Dispuesta a optar por la in­te­gra­ción hacia delante y hacia atrás, la em­pre­sa­ria decide criar venado en su propia granja y ampliar la familia de la Cha­r­cu­te­ría Ramírez con un re­s­tau­ra­n­te propio. Haciendo esto, la em­pre­sa­ria se in­de­pe­n­di­za en parte de los pro­vee­do­res y crea un canal nuevo de di­s­tri­bu­ción de sus propios productos.

Por último, llega el momento de la di­ve­r­si­fi­ca­ción no re­la­cio­na­da: la em­pre­sa­ria llega a la co­n­clu­sión de que a partir de ahora va a fabricar y vender relojes. Este nuevo producto no tiene ninguna relación con su catálogo y se dirige a una audiencia to­ta­l­me­n­te nueva. Es verdad que la pro­pie­ta­ria de Cha­r­cu­te­ría Ramírez está corriendo un riesgo im­po­r­ta­n­te, pero esta es la única forma de ga­ra­n­ti­zar un cre­ci­mie­n­to so­s­te­ni­ble a largo plazo.

Aunque la matriz de Ansoff integra los pilares fu­n­da­me­n­ta­les de la pla­ni­fi­ca­ción del cre­ci­mie­n­to, hay que co­n­si­de­rar su an­ti­güe­dad y su extrema simpleza. Se trata de un modelo que nace a mitad del siglo XX y refleja el pe­n­sa­mie­n­to es­tra­té­gi­co co­r­po­ra­ti­vo de aquel entonces. La matriz de Ansoff parte de dos únicos factores: productos y mercados, que pueden ampliarse si se sigue un enfoque más moderno. Los productos se su­b­di­vi­den así en actuales, mo­di­fi­ca­dos y nuevos, y el factor mercado, en mercado geo­grá­fi­co y público objetivo. Pese a todo, esta am­plia­ción más moderna también se ve obligada a dejar fuera a muchos factores. La matriz producto/mercado, por ejemplo, ignora a la co­m­pe­te­n­cia por completo.