En­tre­vi­s­tas de eva­lua­ción: sácales el máximo partido

En función del motivo y la situación, las reuniones de eva­lua­ción pueden resultar más o menos atra­c­ti­vas. En ellas, el empleado y su superior se reúnen para analizar objetivos, pe­r­s­pe­c­ti­vas de futuro, éxitos y fracasos. Son estos, los fracasos, los que se hacen más difíciles de tratar, in­de­pe­n­die­n­te­me­n­te del lado de la mesa en el que se siente el in­te­r­lo­cu­tor. No es agradable para un empleado escuchar que su trabajo no cumple con las ex­pe­c­ta­ti­vas, si bien tampoco es tarea fácil comunicar a los tra­ba­ja­do­res los aspectos negativos de su de­di­ca­ción diaria. Con todo, no hay por qué preo­cu­par­se a la hora de afrontar una en­tre­vi­s­ta de feedback: con una buena pre­pa­ra­ción y siguiendo algunas normas sencillas, tendrá lugar una co­n­ve­r­sa­ción co­n­s­tru­c­ti­va de la que todos los im­pli­ca­dos puedan be­ne­fi­ciar­se.

Las eva­lua­cio­nes del re­n­di­mie­n­to suelen llevarse a cabo a modo de en­tre­vi­s­ta anual. No­r­ma­l­me­n­te responden a las exi­ge­n­cias del de­pa­r­ta­me­n­to de personal, de modo que ni en­tre­vi­s­ta­dor ni en­tre­vi­s­ta­do pueden oponerse a tomar parte. También pueden pro­du­ci­r­se en cualquier otro momento y tantas veces como sea necesario si una de las partes (empleado o jefe) lo requiere. No obstante, se suele estipular un plazo de­te­r­mi­na­do para que tengan lugar (anua­l­me­n­te, semestral o tri­me­s­tra­l­me­n­te, etc.). Como en muchos casos las en­tre­vi­s­tas de eva­lua­ción son un fo­r­ma­li­s­mo con el que hay que cumplir, algunos lo co­n­si­de­ran un mal necesario en vez de verlo como una opo­r­tu­ni­dad para obtener un feedback.

El fin principal de las reuniones de eva­lua­ción es valorar el re­n­di­mie­n­to de los empleados, que además tienen la opo­r­tu­ni­dad de comunicar sus ne­ce­si­da­des y planes de futuro con respecto a la empresa, así como sus problemas o des­acue­r­dos. Las preguntas que han de re­s­po­n­de­r­se son, entre otras: ¿qué impide al empleado ofrecer un re­n­di­mie­n­to mayor? ¿Hay algún problema en el proceso del que el superior no tenga co­no­ci­mie­n­to? ¿Cómo se ve el empleado en el futuro en relación con la empresa?

Por su parte, el jefe debe realizar críticas, siempre que estén ju­s­ti­fi­ca­das, además de elogiar el trabajo bien realizado y resaltar el potencial del empleado: ¿qué ha ido bien?, ¿qué podría haber sido mejor? Este es el momento también de dar una respuesta a los deseos del tra­ba­ja­dor. Asimismo, se podrá discutir si los objetivos de los empleados son realistas y, si lo son, qué medidas hay que tomar para al­ca­n­zar­los.

Existen di­fe­re­n­tes motivos por los que los jefes de equipo y los empleados se reúnen para llevar a cabo estas en­tre­vi­s­tas. Aunque no­r­ma­l­me­n­te se trata de co­n­ve­r­sa­cio­nes en las que se evalúa el desempeño, también se puede apro­ve­char la ocasión para tratar otros temas. Existen di­fe­re­n­tes ocasiones para reunirse con el empleado:

• Anual: estas reuniones pe­rió­di­cas dan la opo­r­tu­ni­dad, tanto a jefes como a empleados, de tratar los problemas, los éxitos al­ca­n­za­dos y los planes de futuro.
   
• Feedback: también en el caso de las en­tre­vi­s­tas de feedback que tengan lugar fuera del ca­le­n­da­rio es­ti­pu­la­do, ambas partes pueden tratar planes futuros o algún otro tema desde una pe­r­s­pe­c­ti­va crítica.
   
• Problemas: si los su­pe­rio­res detectan que un empleado está teniendo problemas en algunos ámbitos, una reunión puede ayudar a reconocer las causas y encontrar las so­lu­cio­nes
   
• Co­n­fli­c­tos: si se descubre algún conflicto entre co­m­pa­ñe­ros, una reunión es el primer paso para mitigar la situación.
   
• Éxitos: los éxitos también pueden ser motivo de reunión, para así poder analizar qué hizo posible el desempeño con ex­ce­le­n­cia.
   
• In­co­r­po­ra­ción al trabajo: sirve para poner al día a los empleados que se han ausentado de la empresa durante un largo periodo por una baja por ma­te­r­ni­dad o pa­te­r­ni­dad, por en­fe­r­me­dad, por una ex­ce­de­n­cia, etc.
   
• Ascenso: en una en­tre­vi­s­ta de este tipo se pueden tratar también las po­si­bi­li­da­des de las que disponen los empleados para obtener un puesto superior.
   
• Despido: si se ha de despedir a un empleado, es necesario reunirse con él para indicar los motivos por los que se lleva a cabo. Si, por el contrario, es el tra­ba­ja­dor el que renuncia a su puesto, entonces se puede utilizar la reunión para conocer si se debe a algún problema re­la­cio­na­do con la empresa o con el puesto al que se quiere renunciar.
   
• Salida de la empresa: antes de salir de la empresa, ya sea de forma vo­lu­n­ta­ria o de­te­r­mi­na­da por la empresa (despido), una reunión final puede ayudar a ambas partes a mejorar el desempeño en el futuro.
   
• Sueldo: tanto en las re­du­c­cio­nes como en los aumentos de salario, es necesario una reunión para poder discutir los motivos de los cambios.

Este tipo de reuniones no se centran en un único objetivo. Las en­tre­vi­s­tas de feedback entre empleados y su­pe­rio­res conllevan muchos más aspectos positivos.

Estas en­tre­vi­s­tas no deberían co­n­si­de­rar­se como un evento más dentro del ca­le­n­da­rio em­pre­sa­rial, sino que habrían de servir para potenciar la co­mu­ni­ca­ción entre di­fe­re­n­tes po­si­cio­nes. Así, los empleados sienten que también pueden contactar de forma es­po­n­tá­nea con los jefes en caso necesario.

Cuando las dos partes usan estas reuniones de eva­lua­ción de la forma adecuada, se fortalece la confianza. Para ello es necesario que ambas aborden los temas con seriedad y estén di­s­pue­s­tas a abrirse. Con las cartas sobre la mesa se disipa la posible de­s­co­n­fia­n­za y se fortalece la cohesión.

Cuando alguien siente que se le toma en serio, también mejora su estado de ánimo en el trabajo. Para que esto ocurra, es necesario que la co­n­ve­r­sa­ción no solo tenga lugar en una dirección. Si los su­pe­rio­res aclaran que para ellos también es im­po­r­ta­n­te el punto de vista de los empleados, se mejora la atmósfera de trabajo.

En las en­tre­vi­s­tas de eva­lua­ción los jefes tienen también la po­si­bi­li­dad de motivar a los empleados. Si se les elogia por un éxito co­n­se­gui­do y se les ofrece pe­r­s­pe­c­ti­vas de mejora, se puede influir de manera positiva en su mo­ti­va­ción. La di­s­po­si­ción al trabajo tras una reunión de este tipo ha de ser siempre más alta que antes de que tuviese lugar.

Una reunión de feedback implica si­n­ce­ri­dad. Las partes in­te­gra­n­tes se tratan desde una pe­r­s­pe­c­ti­va más personal, sin tener tanto en cuenta su posición dentro de la empresa. Las di­fe­re­n­cias exi­s­te­n­tes entre re­s­po­n­sa­bi­li­dad y salario pierden su im­po­r­ta­n­cia y se fortalece el vínculo entre ellos.

En ocasiones puede que cada una de las partes de­s­co­no­z­ca las ca­ra­c­te­rí­s­ti­cas del trabajo de la otra y los es­ce­na­rios que tienen lugar en segundo plano. El empleado puede conocer aquí los motivos que han llevado a la dirección a tomar una u otra decisión, mientras que el jefe aprende los retos a los que se enfrenan los empleados a diario.

Para ambas partes tiene sentido ocuparse de los propios objetivos antes de una en­tre­vi­s­ta. Sin embargo, el debate abierto también permite ide­n­ti­fi­car nuevos objetivos y descubrir nuevas pe­r­s­pe­c­ti­vas.

Durante la reunión, los empleados pueden aportar sus propias ideas y pro­pue­s­tas. Como co­n­se­cue­n­cia, puede ocurrir que se apruebe lo propuesto enseguida o que se otorgue más re­s­po­n­sa­bi­li­dad al empleado para poder instaurar sus propias ideas.

No­r­ma­l­me­n­te los su­pe­rio­res no son co­n­s­cie­n­tes de los co­n­fli­c­tos que pueden surgir entre sus empleados. Sin embargo, en este tipo de co­mu­ni­ca­ción más personal, los co­n­fli­c­tos que de otra manera solo se notarían de forma su­bli­mi­nal salen a relucir abie­r­ta­me­n­te. A través de la co­n­ve­r­sa­ción con di­fe­re­n­tes empleados, el jefe puede obtener una imagen completa de la situación.

Son sobre todo las en­tre­vi­s­tas que se repiten con cierta re­gu­la­ri­dad (ya sean anuales, se­me­s­tra­les o tri­me­s­tra­les) las que aco­s­tu­m­bran a compartir un patrón. Grosso modo se puede es­tru­c­tu­rar en tres partes. En primer lugar, se analiza el estado actual de las cosas. A co­n­ti­nua­ción, se pasa a la pla­ni­fi­ca­ción de futuro, fase en la que se es­ta­ble­cen tareas de­te­r­mi­na­das para los meses si­guie­n­tes. Fi­na­l­me­n­te, en la tercera fase se tratan pe­r­s­pe­c­ti­vas a largo plazo. Aunque sin concretar, se ponen por escrito los objetivos pactados y las opo­r­tu­ni­da­des de de­sa­rro­llo.

En la práctica ha de pasarse de un punto a otro de manera fluida. Aunque suele haber una plantilla con una lista de preguntas, lo más im­po­r­ta­n­te es conseguir que ambas partes hablen abie­r­ta­me­n­te. Por eso, es normal que en el tra­n­s­cu­r­so de la en­tre­vi­s­ta se salten algunos puntos que sean tratados en el final. Con todo, los temas que suelen tratarse en este tipo de en­tre­vi­s­tas son:

• Objetivos de la en­tre­vi­s­ta: ¿qué se quiere conseguir? Antes de reunirse, es de gran ayuda que ambas partes es­ta­ble­z­can los objetivos que se quieren alcanzar con la en­tre­vi­s­ta.
   
• Re­tro­s­pe­c­ti­va: ¿qué ha pasado en los últimos meses? Tanto empleados como su­pe­rio­res repasan las ac­ti­vi­da­des ya fi­na­li­za­das. De esta forma se establece un puente mental que conecta la última en­tre­vi­s­ta con la que está teniendo lugar.
   
• Elogios y críticas: ¿qué ha fu­n­cio­na­do y qué no ha ido tan bien? El superior ha de nombrar los éxitos para favorecer la conexión con el empleado. No obstante, en ningún caso han de ocultar los aspectos negativos.
   
• Potencial de de­sa­rro­llo: ¿cómo proseguir en la carrera pro­fe­sio­nal? El superior muestra al empleado los aspectos en los que puede seguir creciendo.
   
• Nuevas tareas: ¿cuáles son las re­s­po­n­sa­bi­li­da­des de los empleados? Estos se pueden ofrecer a realizar nuevas tareas o reciben pro­pue­s­tas de sus jefes. Se puede llegar a un acuerdo sobre las nuevas obli­ga­cio­nes, las cuales han de ser puestas por escrito.
   
• Pla­ni­fi­ca­ción: ¿qué pasos hay que seguir? Para que el empleado pueda llevar a cabo las nuevas tareas de la forma esperada, ambas partes se ponen de acuerdo en una serie de pasos in­te­r­me­dios.
   
• Resumen: ¿sobre qué se ha hablado? Para que ambas partes se en­cue­n­tren en el mismo nivel al final y no surjan ma­le­n­te­n­di­dos, se resumen los puntos tratados y las tareas planeadas.

Para que una en­tre­vi­s­ta de eva­lua­ción sea co­n­s­tru­c­ti­va y efectiva no solo es im­po­r­ta­n­te lo que se habla, sino también, cuándo, cómo y dónde. Contar con tiempo su­fi­cie­n­te para llevarla a cabo es esencial: si bien en algunas ocasiones suele durar media hora, es mejor reservar una hora completa para la en­tre­vi­s­ta, pues puede que tome más tiempo de lo esperado. La fecha y la duración han de conocerse con cierta an­te­la­ción para que no coincida con otras reuniones.

La en­tre­vi­s­ta de eva­lua­ción es co­n­fi­de­n­cial y, aunque ocurra en un ámbito pro­fe­sio­nal, pueden mostrarse ciertas emociones y ex­pe­rie­n­cias pe­r­so­na­les. Esto se logra mejor con una atmósfera tranquila que en un ambiente ruidoso en el que alguien pueda in­te­rru­m­pir la reunión en cualquier momento.

Por norma general, el encuentro se planifica como una reunión privada. Sin embargo, también puede estar aco­m­pa­ña­da por un compañero de recursos humanos, es­pe­cia­l­me­n­te cuando se tratan temas delicados. Un tercero imparcial puede in­te­r­ve­nir en caso de di­s­cre­pa­n­cias sobre lo que se dijo durante la reunión.

El respeto mutuo es fu­n­da­me­n­tal en una en­tre­vi­s­ta de eva­lua­ción, lo que debería quedar reflejado también en la selección de las palabras y el contenido tratado, todo lo cual permite que tenga lugar una co­n­ve­r­sa­ción co­n­s­tru­c­ti­va. Si se abordan temas críticos tiene sentido demostrar de nuevo la estima mutua al final de la co­n­ve­r­sa­ción. De este modo la reunión se termina con una buena sensación para ambas partes.

Una buena forma de expresar este respeto se observa en la pre­pa­ra­ción. Los empleados, por su parte, han de pensar de antemano qué objetivos quieren conseguir en el futuro y qué apoyos de los jefes necesitan para ello. Si bien es más im­po­r­ta­n­te aún que los su­pe­rio­res estén pre­pa­ra­dos. No­r­ma­l­me­n­te los jefes de equipo tienen a varias personas a su cargo y no pueden recordar los detalles de cada uno de ellos. Para que durante la reunión no haya que buscar en el acta, es necesario que los jefes hayan re­co­pi­la­do toda la in­fo­r­ma­ción con an­te­la­ción y muestren algunas ideas sobre cómo podría ser la coope­ra­ción futura con el empleado.

Cada en­tre­vi­s­ta de eva­lua­ción es diferente pues en ella influye la pe­r­so­na­li­dad de los pa­r­ti­ci­pa­n­tes. Sea como sea, para que se lleve a cabo de manera sa­ti­s­fa­c­to­ria, es necesario tener en cuenta el historial, los deseos y los re­qui­si­tos del empleado. A pesar de las si­n­gu­la­ri­da­des, tiene sentido atenerse a una plantilla para evitar olvidar puntos im­po­r­ta­n­tes.

Si se realiza una buena pre­pa­ra­ción, el jefe de equipo podrá co­n­ce­n­trar­se co­m­ple­ta­me­n­te en el empleado en el tra­n­s­cu­r­so de la reunión, pues dispone ya de toda la in­fo­r­ma­ción con an­te­la­ción.

Concertar una cita: hay que es­ta­ble­cer con tiempo cuándo tendrá lugar la reunión y pla­ni­fi­car una duración de, al menos, una hora.

Reservar una sala: para que tenga lugar una co­n­ve­r­sa­ción fluida, se re­co­mie­n­da reservar una sala tranquila.

Informar al empleado: además de hacerle saber al empleado el lugar y la hora, se le puede pedir que prepare la reunión.

Re­co­pi­la­ción de in­fo­r­ma­ción: la en­tre­vi­s­ta se centra en los tra­ba­ja­do­res, en su re­n­di­mie­n­to y sus objetivos. Para ello es necesario disponer de la in­fo­r­ma­ción co­rre­s­po­n­die­n­te: esta puede estar di­s­po­ni­ble en el acta personal del empleado, aunque en ocasiones habrá que recurrir a otras fuentes más concretas. En general, habrá que conocer lo siguiente:

• Detalles del contrato
• Periodo co­n­tra­ta­do
• Ámbito de ac­ti­vi­da­des
• Ha­bi­li­da­des y desempeño
• Objetivos acordados
• Éxitos ex­trao­r­di­na­rios
• Fracasos poco ha­bi­tua­les
• Feedback de otros co­m­pa­ñe­ros

Co­n­si­de­rar el posible cre­ci­mie­n­to pro­fe­sio­nal del empleado: pensar de antemano en el potencial de los empleados y en las re­s­po­n­sa­bi­li­da­des que pueden asumir en el futuro es otra tarea propia de la pre­pa­ra­ción. Esto permite abordar es­pe­cí­fi­ca­me­n­te estas áreas temáticas durante la reunión, sin tener que programar una cita posterior para hacerlo.

Tener un guion sirve para no perder el hilo de la co­n­ve­r­sa­ción, aunque no hace falta seguirlo al pie de la letra, sino que ha de uti­li­zar­se como apoyo para no olvidar ningún punto im­po­r­ta­n­te. El empleado, además, ha de tener la opo­r­tu­ni­dad de co­n­tri­buir a dar forma al curso de la co­n­ve­r­sa­ción: es la única manera de conseguir una co­mu­ni­ca­ción co­n­s­tru­c­ti­va.

Inicio: hay que pre­se­n­tar­se frente al empleado con una actitud amigable, fa­vo­re­cie­n­do un ambiente de confianza.

• Bie­n­ve­ni­da
• Crear una atmósfera positiva
• Es­pe­ci­fi­car el tiempo del que se dispone

Motivo de la en­tre­vi­s­ta: es im­po­r­ta­n­te conversar siempre en el mismo nivel. Por eso se re­co­mie­n­da definir al principio de qué se quiere hablar y cómo se de­sa­rro­lla­rá la co­n­ve­r­sa­ción.

• Re­pro­du­cir el motivo de la en­tre­vi­s­ta (en­tre­vi­s­ta anual, ascenso, etc.)
• Concretar los objetivos
• Explicar los pro­ce­di­mie­n­tos

In­te­r­ca­m­bio: ambas partes deben tratar cómo se encuentra la situación del momento. De esta forma se pueden descubrir también posibles problemas exi­s­te­n­tes.

• Situación laboral
• Dirección
• Trabajo conjunto

Balance: echar la vista atrás y nombrar los cambios sucedidos en el trabajo del empleado a partir de la última en­tre­vi­s­ta es una buena forma de es­ta­ble­cer un puente para pasar de la en­tre­vi­s­ta pre­li­mi­nar al feedback real.

• Re­fe­re­n­cia a la en­tre­vi­s­ta de eva­lua­ción anterior
• Cambios desde la última en­tre­vi­s­ta
• In­ci­de­n­cias en los últimos tiempos
• Retos es­pe­cí­fi­cos en un pasado reciente
• Éxitos
• Fracasos

Pe­r­ce­p­cio­nes: la pe­r­ce­p­ción de la situación puede variar entre el empleado y el jefe de equipo. Es­pe­cia­l­me­n­te en el caso de temas co­n­tro­ve­r­ti­dos es im­po­r­ta­n­te que ambas partes describan sus puntos de vista.

• Punto de vista del empleado
• Eva­lua­ción del desempeño actual

Fru­s­tra­cio­nes: una discusión abierta y clara en la que también se abordan los aspectos negativos puede despertar emociones. El empleado ha de tener la po­si­bi­li­dad de mostrar su fru­s­tra­ción, se­n­ti­mie­n­to que ha de ser respetado y tenido en cuenta sin por ello dejarse llevar por una discusión emocional.

Pe­r­s­pe­c­ti­vas de de­sa­rro­llo: tras haber tratado el estado de las cosas, se puede proceder a los planes de futuro. ¿Cuáles son las ex­pe­c­ta­ti­vas del empleado?, ¿cómo lograrlas?

• Ex­pe­c­ta­ti­vas del empleado
• Potencial de de­sa­rro­llo
• Tareas o ámbitos posibles
• Opo­r­tu­ni­da­des de ascenso

Acuerdos: a partir de la discusión sobre las posibles pe­r­s­pe­c­ti­vas se puede trabajar con el empleado en la pla­ni­fi­ca­ción de las próximas semanas o meses. Juntos se decide el periodo en el que deben co­m­ple­tar­se los cambios.

• Plazo
• Formación pro­fe­sio­nal
• Nuevas tareas
• Pasos ne­ce­sa­rios para completar con la formación

Fin: la reunión ha de terminar con una impresión positiva.

• Resumen
• Pe­r­s­pe­c­ti­va sobre reuniones sucesivas
• Dar las gracias por el tiempo al empleado

Como en la en­tre­vi­s­ta se han es­ta­ble­ci­do objetivos y puntos im­po­r­ta­n­tes, tras la reunión han de seguirse una serie de acciones que son las que harán posible iniciar los cambios.

Registrar: durante la co­n­ve­r­sa­ción se han ido tomando notas que han de or­ga­ni­zar­se dentro de una es­tru­c­tu­ra para que, pasado el tiempo, por ejemplo, en la reunión del año siguiente, se tenga co­n­s­ta­n­cia de lo que se discutió. El documento ha de co­m­pa­r­ti­r­se con el empleado.

Envar: si existen fo­r­mu­la­rios es­pe­cia­les, como un cue­s­tio­na­rio de ca­li­fi­ca­ción, hay que enviarlos a las personas adecuadas del de­pa­r­ta­me­n­to de personal.

Poner en marcha: las nuevas tareas o cursos de formación que se han acordado deben ser im­ple­me­n­ta­dos.

Aprender: cada eva­lua­ción de los empleados aporta nuevas pe­r­s­pe­c­ti­vas para el futuro. Como jefe hay que observar qué es­tra­te­gias fu­n­cio­na­ron bien y qué podría mejorarse para futuras en­tre­vi­s­tas.

También como empleado hay tener en cuenta una serie de puntos en estas reuniones. Con una buena pre­pa­ra­ción y con una actitud positiva, el feedback puede ser muy be­ne­fi­cio­so y ambas partes puede obtener un resultado muy pro­ve­cho­so.

Aunque la pre­pa­ra­ción para un empleado es menos exigente que para un superior, se re­co­mie­n­da cierta pla­ni­fi­ca­ción antes de comenzar con la en­tre­vi­s­ta. ¿Cuáles fueron los acuerdos pactados en la última reunión? ¿Qué ha sido diferente en los últimos meses? ¿Se han cosechado éxitos o se ha fracasado en algún ámbito? Además, una pre­pa­ra­ción permite que las críticas o noticias ine­s­pe­ra­das no tomen por sorpresa al empleado y pueda reac­cio­nar de la mejor manera posible.

Se re­co­mie­n­da además abordar la co­n­ve­r­sa­ción de forma proactiva: ¿qué metas a corto o largo plazo se pretenden alcanzar? Se pueden escoger metas am­bi­cio­sas, pero también hay que ser realista y co­n­si­de­rar lo que ob­je­ti­va­me­n­te se puede lograr en los próximos meses. Todo ello debe ir aco­m­pa­ña­do de una ar­gu­me­n­ta­ción donde quede claro por qué se es adecuado para las nuevas tareas que se proponen.

No se trata de un tribunal, de ahí la necesidad de evitar una postura defensiva o agresiva. También el jefe pretende que la reunión tenga un curso positivo y su efecto sea co­n­s­tru­c­ti­vo. Por eso es im­po­r­ta­n­te mantener una actitud amigable y mostrar voluntad de mejora ante las críticas.

Nadie es perfecto y puede que el jefe muestre algunos puntos negativos al empleado. Sin embargo, este no ha de tomar las críticas como algo malo, sino como un motivo para mejorar. Por eso es im­po­r­ta­n­te tomar en serio el feedback así como mostrar interés y ganas de mejorar en los puntos pla­n­tea­dos.

Para muchos es aún más difícil expresar una crítica que recibirla, sobre todo si se trata de un superior. Cierto es que no todos los su­pe­rio­res piden a sus empleados un feedback, aunque hay veces en las que sí ocurre. Si es el caso, los co­me­n­ta­rios han basarse en hechos objetivos y ha de pro­ce­de­r­se con di­plo­ma­cia. Sin olvidar que no solo hay que mostrar los aspectos negativos: los jefes también se alegran cuando se alaba su trabajo.

En el mejor de los casos, el empleado tendrá ante sí mismo una serie de metas por cumplir que han de ser abordadas lo más rápido posible. Por ello es im­po­r­ta­n­te:

• Re­fle­xio­nar sobre el feedback
• Abordar las nuevas tareas
• Pla­ni­fi­car la formación posterior

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