Modelo six sigma: cómo funciona y para qué sirve

Six sigma o seis sigma es un método de­sa­rro­lla­do por Motorola en la década de 1980 que las empresas utilizan para mejorar los procesos y la calidad. Six sigma presenta una ca­ra­c­te­rí­s­ti­ca especial, que es su enfoque ma­te­má­ti­co: mediante in­di­ca­do­res clave de re­n­di­mie­n­to, se mide el éxito de los procesos; sobre esta base, se es­ta­ble­cen co­ne­xio­nes causales para me­jo­rar­los y reducir las tasas de error, re­cu­rrie­n­do a di­fe­re­n­tes métodos.

En este artículo, te ex­pli­ca­mos las leyes ma­te­má­ti­cas en las que se basa la me­to­do­lo­gía six sigma, cómo se aplica en la práctica em­pre­sa­rial, cuáles son sus factores de éxito y de qué manera está re­la­cio­na­da con otros modelos em­pre­sa­ria­les bien conocidos, como la gestión lean.

El nombre del método ya deja entrever sus pri­n­ci­pios. En ma­te­má­ti­cas, la letra griega “Sigma” (Σ σ ς) denota la de­s­via­ción estándar de una di­s­tri­bu­ción normal de Gauss; seis, en este contexto, es un valor muy co­n­ve­nie­n­te.

En los procesos em­pre­sa­ria­les, no siempre se logra exac­ta­me­n­te el resultado deseado, sino que, al igual que con la di­s­tri­bu­ción normal de Gauss, se produce una variación. Esta variación o número de errores de un proceso se puede cua­n­ti­fi­car como un nivel sigma. Cuanto menor sea la de­s­via­ción, mejor será el re­n­di­mie­n­to del proceso y mayor será el valor sigma obtenido.

Un nivel de seis, es decir, un six sigma con un valor cercano al cero, co­rre­s­po­n­de a la mejor tasa de error posible. En este caso, la pro­ba­bi­li­dad de que un producto sea de­fe­c­tuo­so es del 0,00034 %. Para que te hagas una idea, en la mayoría de las empresas, el valor sigma figura entre tres y cuatro.

El principal objetivo de la me­to­do­lo­gía six sigma consiste en reducir la tasa de error. No obstante, las empresas que re­es­tru­c­tu­ran su or­ga­ni­za­ción de acuerdo con los pri­n­ci­pios de este modelo suelen be­ne­fi­ciar­se de otras ventajas ―a veces, de manera indirecta. Estas son las cinco ventajas más im­po­r­ta­n­tes que suelen re­la­cio­nar­se con six sigma:

1. So­s­te­ni­bi­li­dad: el modelo favorece un éxito so­s­te­ni­ble, ya que los procesos se es­tru­c­tu­ran cla­ra­me­n­te, pro­po­r­cio­na­n­do una base para corregir y mantener el rumbo adecuado frente a las co­n­di­cio­nes ca­m­bia­n­tes del mercado a largo plazo.
2. Sa­ti­s­fa­c­ción del cliente: 6 sigma otorga una gran im­po­r­ta­n­cia a la pe­r­s­pe­c­ti­va y las ne­ce­si­da­des del cliente. Co­m­pre­n­de­r­las es fu­n­da­me­n­tal para que la empresa es­ta­ble­z­ca los objetivos adecuados y se asegure el éxito económico.
3. Aumento del valor: im­ple­me­n­tar los pri­n­ci­pios de six sigma aumenta el valor de la empresa para el cliente. Utilizar in­di­ca­do­res medibles permite co­m­pre­n­der sus deseos y ne­ce­si­da­des de manera más es­pe­cí­fi­ca.
4. Cultura em­pre­sa­rial: cuando 6 sigma se incorpora ade­cua­da­me­n­te en la or­ga­ni­za­ción, también se mejora la co­mu­ni­ca­ción entre la dirección y los empleados, ya que todos ellos hablan el mismo idioma.
5. Apre­n­di­za­je em­pre­sa­rial: la tra­n­s­mi­sión del co­no­ci­mie­n­to dentro de la or­ga­ni­za­ción tiene un papel muy im­po­r­ta­n­te en seis sigma. La idea de seguir apre­n­die­n­do durante toda la vida está anclada en el modelo y refleja los re­qui­si­tos que las empresas tienen que cumplir hoy en día para poder afrontar la di­gi­ta­li­za­ción y la co­m­pe­te­n­cia global.

El método incluye un gran abanico de técnicas de gestión uti­li­za­das para optimizar los procesos y el control de calidad. El conjunto de estas técnicas suele resumirse bajo el concepto Six Sigma Toolkit.

La he­rra­mie­n­ta más conocida e im­po­r­ta­n­te es el método de cinco fases, también de­no­mi­na­do ciclo DMAIC:

El modelo de cinco fases DMAIC también se puede aplicar para de­sa­rro­llar nuevos procesos. En este caso, la fase «Improve» (mejorar) se sustituye por la fase «Engineer» (de­sa­rro­llar): en función de los re­su­l­ta­dos del análisis, se establece un nuevo flujo de trabajo.

Dentro de un proyecto de mejora six sigma, cada empleado asume una función distinta. Dado que uno de los pri­n­ci­pios básicos del modelo es que cada pa­r­ti­ci­pa­n­te del proyecto tenga claras sus tareas, se han definido roles ca­te­go­ri­za­dos en je­ra­r­quías, re­la­cio­na­dos con di­fe­re­n­tes re­s­po­n­sa­bi­li­da­des.

La de­no­mi­na­ción de estos roles se inspira en los famosos ci­n­tu­ro­nes de las artes marciales: amarillo, verde, negro, maestro y campeón. Para cada uno de estos niveles, los gerentes y empleados pueden obtener una ce­r­ti­fi­ca­ción oficial.

Yellow Belt: el cinturón amarillo es la ce­r­ti­fi­ca­ción inicial y pro­po­r­cio­na una visión general de los conceptos básicos de seis sigma. Los empleados que han obtenido este ce­r­ti­fi­ca­do dan soporte en los proyectos. La mayoría de ellos son es­pe­cia­li­s­tas de un de­pa­r­ta­me­n­to o gerentes que desean obtener otros ce­r­ti­fi­ca­dos de nivel superior en el futuro.

Green Belt: aquellos que obtienen el ce­r­ti­fi­ca­do del cinturón verde tienen co­no­ci­mie­n­tos profundos de la me­to­do­lo­gía six sigma y están ca­pa­ci­ta­dos para gestionar su propio ámbito de re­s­po­n­sa­bi­li­dad cuando se aplica el modelo a un proyecto.

Black Belt: los po­see­do­res de un cinturón negro gestionan proyectos six sigma complejos y tienen una amplia ex­pe­rie­n­cia técnica, así como un alto nivel de ha­bi­li­da­des sociales que les permiten llevar a cabo procesos de cambio de gran magnitud. Suelen asumir mucha re­s­po­n­sa­bi­li­dad en el éxito del proyecto y también se encargan de motivar a los gerentes con ci­n­tu­ro­nes de nivel inferior.

Master Black Belt: los ce­r­ti­fi­ca­dos con el cinturón negro de nivel superior asumen re­s­po­n­sa­bi­li­dad en los procesos, en co­la­bo­ra­ción con la dirección, y se encargan de la ali­nea­ción es­tra­té­gi­ca de 6 sigma dentro de la or­ga­ni­za­ción. Asimismo, se les confía la formación de empleados y la in­tro­du­c­ción de los es­tá­n­da­res de six sigma en la empresa.

Champion: los in­te­gra­n­tes de este nivel, también llamado Sponsor, forman parte de la dirección media o superior de la empresa y no están in­vo­lu­cra­dos en la rutina diaria de los proyectos. Su función es se­le­c­cio­nar­los, ini­ciar­los y su­pe­r­vi­sar­los, así como apoyar a los pa­r­ti­ci­pa­n­tes en todas sus fases de de­sa­rro­llo.

El acierto o el fracaso a la hora de in­tro­du­cir la me­to­do­lo­gía six sigma en las empresas depende de muchos factores distintos. Los autores Antony y Banuelas han resumido las co­n­di­cio­nes más im­po­r­ta­n­tes para im­ple­me­n­tar este modelo con éxito. Serían las si­guie­n­tes, en orden de­s­ce­n­de­n­te:

1. Im­pli­ca­ción de la dirección
2. Co­no­ci­mie­n­to del modelo
3. Relación con la es­tra­te­gia em­pre­sa­rial
4. Relación con el cliente
5. Selección del proyecto
6. In­frae­s­tru­c­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal
7. Cambio en la cultura em­pre­sa­rial
8. Co­no­ci­mie­n­tos de gestión de proyectos de las partes im­pli­ca­das
9. Relación con los pro­vee­do­res
10. Formación de los pa­r­ti­ci­pa­n­tes del proyecto en la me­to­do­lo­gía six sigma
11. Relación con la pla­ni­fi­ca­ción de personal

Si no estás muy fa­mi­lia­ri­za­do con el tema, tarde o temprano te acabarás pre­gu­n­ta­n­do qué di­fe­re­n­cia hay entre six sigma y la gestión lean o si ambos modelos se pueden su­pe­r­po­ner o combinar en algunos aspectos. De hecho, se ha de­sa­rro­lla­do la me­to­do­lo­gía lean six sigma, que enriquece seis sigma con elementos de la gestión lean.

Aunque, en su forma original ambos modelos son bastante distintos, los dos sirven para optimizar procesos em­pre­sa­ria­les y no son ex­clu­ye­n­tes, sino que pueden co­m­bi­nar­se de­pe­n­die­n­do de los re­qui­si­tos de la empresa.

Lean six sigma combina el enfoque en la rapidez, propio de la gestión lean, con la as­pi­ra­ción a la máxima calidad, ca­ra­c­te­rí­s­ti­ca de seis sigma. Desde la década de 2000, se imparten fo­r­ma­cio­nes para di­re­c­ti­vos sobre esta me­to­do­lo­gía combinada. Los procesos se es­tru­c­tu­ran en las cinco fases DMAIC según el modelo six sigma, pro­cu­ra­n­do también evitar el de­s­pi­l­fa­rro de recursos en todas las fases. Además, se integran más las técnicas del modelo lean, que se adaptan a cada caso de uso in­di­vi­dual.

Six sigma fue de­sa­rro­lla­do por Motorola en los Estados Unidos en la década de 1980 para minimizar la tasa de error en la pro­du­c­ción. Poco a poco, otros actores globales, como Kodak, ABB o IBM, asumieron también el método y siguieron de­sa­rro­llá­n­do­lo. El gran avance de 6 sigma se produjo en la década de 1990, después de que Jack Welch in­tro­du­je­ra con mucho éxito el modelo en General Electrics en 1996.

Al principio, six sigma solo se utilizaba en la industria ma­nu­fa­c­tu­re­ra. Ac­tua­l­me­n­te, este enfoque también está muy extendido en el sector de servicios.

Alrededor del año 2000, las empresas co­me­n­za­ron a combinar esta me­to­do­lo­gía con la gestión lean. Hoy en día, esta es­tra­te­gia combinada recibe los nombres de lean sigma, six sigma + lean o lean six sigma.

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