Blue ocean strategy: más éxito con el método adecuado

Como em­pre­sa­rio es im­po­r­ta­n­te lograr que una empresa sea rentable a largo plazo. Para co­n­se­gui­r­lo, a veces hay que ade­n­trar­se en aguas de­s­co­no­ci­das, lo que se denomina océano azul. Es decir, en vez de es­ta­n­car­se en una eterna lucha que solo reporte pequeños logros a cada uno de los pa­r­ti­ci­pa­n­tes, cabe la opción de obtener im­po­r­ta­n­tes ganancias creando un mercado sin pre­ce­de­n­tes. Con la es­tra­te­gia del océano azul y productos nuevos e in­no­va­do­res se pueden obtener im­po­r­ta­n­tes be­ne­fi­cios, siempre que se cree el mercado adecuado.

En 2005, los eco­no­mi­s­tas W. Chan Kim y Renée Mauborgne acuñaron el término blue ocean strategy, en español es­tra­te­gia del océano azul, que apareció en su libro titulado How to Create Un­co­n­te­s­ted Market Space and Make the Co­m­pe­ti­tion Irre­le­va­nt (“La es­tra­te­gia del óceano azul. Crear nuevos espacios de mercado donde la co­m­pe­te­n­cia sea irre­le­va­n­te”). En él aclaran la di­fe­re­n­cia entre los océanos azules y los océanos rojos. Estos últimos se refieren a los mercados donde los pa­r­ti­ci­pa­n­tes se disputan, como si de de­pre­da­do­res se tratasen, los clientes que lo componen, tiñendo de sangre la escena debido a los múltiples ataques (siempre en sentido me­ta­fó­ri­co) entre los co­m­pe­ti­do­res, sin por ello conseguir una cuota de mercado si­g­ni­fi­ca­ti­va.

Para operar en un mercado sin co­m­pe­te­n­cia hay que crearlo, por lo que la in­no­va­ción se convierte en un elemento esencial: solo se podrá inaugurar un nuevo mercado si se cuenta con productos hasta el momento de­s­co­no­ci­dos. Dar este paso trae consigo im­po­r­ta­n­tes ventajas:

• mercado sin co­m­pe­te­n­cia
• nuevo grupo objetivo
• nueva demanda
• sin guerra de precios
• nuevas es­tru­c­tu­ras de costes

Mientras que en el océano rojo la empresa ha de definirse pri­n­ci­pa­l­me­n­te por el precio y utilizar este elemento para aumentar la cuota de mercado con respecto a otros pa­r­ti­ci­pa­n­tes, en el océano azul este requisito des­apa­re­ce. Si una empresa es capaz de iniciar un océano azul, puede escapar de la co­m­pe­te­n­cia, ob­te­nie­n­do el mayor beneficio posible.

Como es de esperar, no es posible mantener ete­r­na­me­n­te el monopolio en un mercado. De hecho, en poco tiempo surgen imi­ta­do­res que empiezan a competir en el nuevo mercado, in­te­n­ta­n­do aumentar su pa­r­ti­ci­pa­ción en este. Sin embargo, uno de los estudios que realizan Mauborgne y Kim en su libro aclara que las empresas que creaban un océano azul eran capaces de mantener su dominio en el nuevo mercado durante una media de 10 a 15 años.

Una vez rea­li­za­dos los pasos tienes en tu poder un nuevo producto para un mercado inédito. Al principio no tendrás co­m­pe­te­n­cia y, más adelante, al ser el creador del nuevo mercado, tendrás dominio sobre él en los años co­n­se­cu­ti­vos.

Tra­di­cio­na­l­me­n­te, las empresas han intentado alcanzar el éxito in­tro­du­cié­n­do­se en un mercado ya existente con un círculo de co­n­su­mi­do­res más o menos limitado, en el que el método de co­m­pe­ti­ción se basa en la reducción de costes y precios y en invertir esfuerzo en marketing. Por eso siempre hay que tener presente a la co­m­pe­te­n­cia: ¿a qué precio ofrecen sus productos? o ¿qué rasgos di­s­ti­n­ti­vos ide­n­ti­fi­can a sus productos?

Existen numerosas empresas que crearon nuevos mercados con productos in­no­va­do­res, sobre todo en los años po­s­te­rio­res a la in­du­s­tria­li­za­ción, en la que se lanzaron productos sin pre­ce­de­n­tes que crearon in­du­s­trias co­m­ple­ta­me­n­te nuevas, como es el caso de la industria au­to­mo­vi­lí­s­ti­ca. Sin embargo, en los últimos años muchas empresas han terminado an­clá­n­do­se en los océanos rojos, de ahí que los casos que han co­n­se­gui­do crear un océano azul dentro de una industria sean es­pe­cia­l­me­n­te re­le­va­n­tes.

El sector vinícola se considera un océano rojo. Es por eso que a los que acaban de penetrar en el mercado les cuesta alcanzar cuotas si­g­ni­fi­ca­ti­vas. Para evitar este problema, el productor au­s­tra­liano de vinos Casella Wines se aventuró en un rumbo diferente con su producto Yellow Tail. En vez de entrar a competir con el resto de los in­te­gra­n­tes del mercado, se dirigió a un público objetivo ignorado hasta el momento: los co­n­su­mi­do­res de cervezas y cócteles, a los que se consultó para que indicaran por qué no les atraía la oferta de vino di­s­po­ni­ble. Entre los motivos se enu­me­ra­ban el sabor muy amargo o muy dulce, una oferta ex­tre­ma­da­me­n­te co­m­pli­ca­da o la imagen esnob tra­di­cio­na­l­me­n­te ligada a la bebida.

Una vez se re­co­gie­ron todos los datos, se volcaron en el esquema de las cuatro acciones. Fi­na­l­me­n­te se decidió no utilizar la te­r­mi­no­lo­gía propia del sector en la etiqueta; de hecho, ni siquiera se indicó la cosecha. Con un diseño simple y moderno, se eli­mi­na­ron muchos de los factores que mo­le­s­ta­ban a este público objetivo, como la imagen que se re­la­cio­na­ba con los afi­cio­na­dos a la bebida. Además, la oferta se redujo solo a dos tipos: vino blanco y vino tinto.

En lo que al sabor respecta, Casella Wines también adaptó el producto a las pre­fe­re­n­cias de su mercado. Sin ser demasiado dulce pero tampoco demasiado amargo, el vino atrae sobre todo a personas que antes optaban por otras bebidas al­cohó­li­cas. En de­fi­ni­ti­va, con Yellow Tail Wine han co­n­se­gui­do crear un océano azul, po­si­cio­na­n­do su innovador producto en un espacio de mercado sin co­m­pe­ti­do­res. Con él, personas de todo el mundo que no mostraban especial pre­di­le­c­ción por esta bebida empezaron a comprar el producto.

A pri­n­ci­pios del nuevo siglo, el mercado de las consolas de vi­deo­jue­gos estaba repartido pri­n­ci­pa­l­me­n­te entre dos pro­vee­do­res: Sony, con Pla­y­s­ta­tion, y Microsoft, con Xbox. El fa­bri­ca­n­te Sega se había retirado y Nintendo, antaño uno de los pro­vee­do­res de vi­deo­jue­gos más im­po­r­ta­n­tes con Gameboy y (Super) En­te­r­tai­me­nt System, había perdido una im­po­r­ta­n­te cuota de mercado. Sony y Microsoft apostaban por di­s­ti­n­gui­r­se por el re­n­di­mie­n­to de sus consolas y competían en un océano rojo por el mejor re­n­di­mie­n­to gráfico y la potencia de co­mpu­tación. Nintendo decidió ir más allá y sacó la consola Wii con el objetivo de captar a los co­n­su­mi­do­res hasta entonces menos afines a los vi­deo­jue­gos.

Gracias al de­sa­rro­llo de los sensores de mo­vi­mie­n­to, Nintendo es­ta­ble­ció un innovador sistema de control. En vez de recurrir a los mandos tra­di­cio­na­les, llenos de botones y al­moha­di­llas, los jugadores podían utilizar di­s­po­si­ti­vos de control muy parecidos a los mandos a distancia que permitían mover las figuras en la pantalla con mo­vi­mie­n­tos simples, fa­ci­li­ta­n­do la primera toma de contacto para aquellas personas que nunca habían usado una consola. Además, como Wii no incluía muchas de las funciones de las otras consolas, el precio podía seguir ma­n­te­nié­n­do­se bajo.

Los juegos que Nintendo con Wii se adaptan también a los jugadores que solo quieren usar la consola de vez en cuando en compañía de amigos y fa­mi­lia­res. La curva de apre­n­di­za­je es plana; los gráficos, lúdicos, y no se necesitan largas sesiones de juego. Al estar pensados para fiestas y reuniones, atraen tanto a jóvenes como a adultos, co­n­vi­r­tie­n­do a Wii en un océano azul.

En 1980 se creó una empresa ca­na­die­n­se de en­tre­te­ni­mie­n­to conocida como Cirque du Soleil que encontró su camino fuera del océano rojo de la industria del circo ya en de­ca­de­n­cia, cuyos pa­r­ti­ci­pa­n­tes competían por un público objetivo cada vez más reducido. Algunas ca­ra­c­te­rí­s­ti­cas que años antes habían creado el éxito en los circos estaban que­dá­n­do­se obsoletas, y los es­pe­c­ta­do­res evitaban cada vez como más fre­cue­n­cia las carpas de circo tra­di­cio­na­les. Era sobre todo el tra­ta­mie­n­to que se daba a los animales lo que más reparo producía en las nuevas ge­ne­ra­cio­nes de es­pe­c­ta­do­res. Por este motivo, el Cirque du Soleil eliminó de su pro­gra­ma­ción a las ac­tua­cio­nes con animales, ampliando su oferta con lo más destacado en otros ámbitos del en­tre­te­ni­mie­n­to, sobre todo en lo referente a acro­ba­cias y música en directo.

Al mismo tiempo, se abandonó la idea de un es­pe­c­tácu­lo pensado para familias y se in­cre­me­n­tó el precio de las entradas. El programa se va renovando pe­rió­di­ca­me­n­te para que el público vuelva a ver los es­pe­c­tácu­los. Asimismo, se trata de un circo que no actúa en un lugar fijo, sino que va viajando por todo el mundo, lo que reduce los costes y aumenta la re­n­ta­bi­li­dad. El Cirque du Soleil consiguió con la es­tra­te­gia del océano azul, mucho antes de que esta se de­sa­rro­lla­ra, un concepto que creaba un nuevo nicho fuera del océano rojo de los circos tra­di­cio­na­les.

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