En función del motivo y la situación, las reuniones de evaluación pueden resultar más o menos atractivas. En ellas, el empleado y su superior se reúnen para analizar objetivos, perspectivas de futuro, éxitos y fracasos. Son estos, los fracasos, los que se hacen más difíciles de tratar, independientemente del lado de la mesa en el que se siente el interlocutor. No es agradable para un empleado escuchar que su trabajo no cumple con las expectativas, si bien tampoco es tarea fácil comunicar a los trabajadores los aspectos negativos de su dedicación diaria. Con todo, no hay por qué preocuparse a la hora de afrontar una entrevista de feedback: con una buena preparación y siguiendo algunas normas sencillas, tendrá lugar una conversación constructiva de la que todos los implicados puedan beneficiarse.
Las evaluaciones del rendimiento suelen llevarse a cabo a modo de entrevista anual. Normalmente responden a las exigencias del departamento de personal, de modo que ni entrevistador ni entrevistado pueden oponerse a tomar parte. También pueden producirse en cualquier otro momento y tantas veces como sea necesario si una de las partes (empleado o jefe) lo requiere. No obstante, se suele estipular un plazo determinado para que tengan lugar (anualmente, semestral o trimestralmente, etc.). Como en muchos casos las entrevistas de evaluación son un formalismo con el que hay que cumplir, algunos lo consideran un mal necesario en vez de verlo como una oportunidad para obtener un feedback.
El fin principal de las reuniones de evaluación es valorar el rendimiento de los empleados, que además tienen la oportunidad de comunicar sus necesidades y planes de futuro con respecto a la empresa, así como sus problemas o desacuerdos. Las preguntas que han de responderse son, entre otras: ¿qué impide al empleado ofrecer un rendimiento mayor? ¿Hay algún problema en el proceso del que el superior no tenga conocimiento? ¿Cómo se ve el empleado en el futuro en relación con la empresa?
Por su parte, el jefe debe realizar críticas, siempre que estén justificadas, además de elogiar el trabajo bien realizado y resaltar el potencial del empleado: ¿qué ha ido bien?, ¿qué podría haber sido mejor? Este es el momento también de dar una respuesta a los deseos del trabajador. Asimismo, se podrá discutir si los objetivos de los empleados son realistas y, si lo son, qué medidas hay que tomar para alcanzarlos.
Al realizar una entrevista de evaluación, pueden surgir conflictos si no se hace de la forma correcta. Si es el caso, conviene acceder a una serie de métodos para la gestión de conflictos para evitar que se prolonguen en el tiempo.
Existen diferentes motivos por los que los jefes de equipo y los empleados se reúnen para llevar a cabo estas entrevistas. Aunque normalmente se trata de conversaciones en las que se evalúa el desempeño, también se puede aprovechar la ocasión para tratar otros temas. Existen diferentes ocasiones para reunirse con el empleado:
No hay que confundir las reuniones al uso con la entrevistas de rendimiento, pues no es el objetivo de estas últimas analizar en detalle tareas o actividades pendientes.
Este tipo de reuniones no se centran en un único objetivo. Las entrevistas de feedback entre empleados y superiores conllevan muchos más aspectos positivos.
Estas entrevistas no deberían considerarse como un evento más dentro del calendario empresarial, sino que habrían de servir para potenciar la comunicación entre diferentes posiciones. Así, los empleados sienten que también pueden contactar de forma espontánea con los jefes en caso necesario.
Cuando las dos partes usan estas reuniones de evaluación de la forma adecuada, se fortalece la confianza. Para ello es necesario que ambas aborden los temas con seriedad y estén dispuestas a abrirse. Con las cartas sobre la mesa se disipa la posible desconfianza y se fortalece la cohesión.
Cuando alguien siente que se le toma en serio, también mejora su estado de ánimo en el trabajo. Para que esto ocurra, es necesario que la conversación no solo tenga lugar en una dirección. Si los superiores aclaran que para ellos también es importante el punto de vista de los empleados, se mejora la atmósfera de trabajo.
En las entrevistas de evaluación los jefes tienen también la posibilidad de motivar a los empleados. Si se les elogia por un éxito conseguido y se les ofrece perspectivas de mejora, se puede influir de manera positiva en su motivación. La disposición al trabajo tras una reunión de este tipo ha de ser siempre más alta que antes de que tuviese lugar.
Una reunión de feedback implica sinceridad. Las partes integrantes se tratan desde una perspectiva más personal, sin tener tanto en cuenta su posición dentro de la empresa. Las diferencias existentes entre responsabilidad y salario pierden su importancia y se fortalece el vínculo entre ellos.
En ocasiones puede que cada una de las partes desconozca las características del trabajo de la otra y los escenarios que tienen lugar en segundo plano. El empleado puede conocer aquí los motivos que han llevado a la dirección a tomar una u otra decisión, mientras que el jefe aprende los retos a los que se enfrenan los empleados a diario.
Para ambas partes tiene sentido ocuparse de los propios objetivos antes de una entrevista. Sin embargo, el debate abierto también permite identificar nuevos objetivos y descubrir nuevas perspectivas.
Durante la reunión, los empleados pueden aportar sus propias ideas y propuestas. Como consecuencia, puede ocurrir que se apruebe lo propuesto enseguida o que se otorgue más responsabilidad al empleado para poder instaurar sus propias ideas.
Normalmente los superiores no son conscientes de los conflictos que pueden surgir entre sus empleados. Sin embargo, en este tipo de comunicación más personal, los conflictos que de otra manera solo se notarían de forma subliminal salen a relucir abiertamente. A través de la conversación con diferentes empleados, el jefe puede obtener una imagen completa de la situación.
Son sobre todo las entrevistas que se repiten con cierta regularidad (ya sean anuales, semestrales o trimestrales) las que acostumbran a compartir un patrón. Grosso modo se puede estructurar en tres partes. En primer lugar, se analiza el estado actual de las cosas. A continuación, se pasa a la planificación de futuro, fase en la que se establecen tareas determinadas para los meses siguientes. Finalmente, en la tercera fase se tratan perspectivas a largo plazo. Aunque sin concretar, se ponen por escrito los objetivos pactados y las oportunidades de desarrollo.
En la práctica ha de pasarse de un punto a otro de manera fluida. Aunque suele haber una plantilla con una lista de preguntas, lo más importante es conseguir que ambas partes hablen abiertamente. Por eso, es normal que en el transcurso de la entrevista se salten algunos puntos que sean tratados en el final. Con todo, los temas que suelen tratarse en este tipo de entrevistas son:
Para que una entrevista de evaluación sea constructiva y efectiva no solo es importante lo que se habla, sino también, cuándo, cómo y dónde. Contar con tiempo suficiente para llevarla a cabo es esencial: si bien en algunas ocasiones suele durar media hora, es mejor reservar una hora completa para la entrevista, pues puede que tome más tiempo de lo esperado. La fecha y la duración han de conocerse con cierta antelación para que no coincida con otras reuniones.
La entrevista de evaluación es confidencial y, aunque ocurra en un ámbito profesional, pueden mostrarse ciertas emociones y experiencias personales. Esto se logra mejor con una atmósfera tranquila que en un ambiente ruidoso en el que alguien pueda interrumpir la reunión en cualquier momento.
Por norma general, el encuentro se planifica como una reunión privada. Sin embargo, también puede estar acompañada por un compañero de recursos humanos, especialmente cuando se tratan temas delicados. Un tercero imparcial puede intervenir en caso de discrepancias sobre lo que se dijo durante la reunión.
El respeto mutuo es fundamental en una entrevista de evaluación, lo que debería quedar reflejado también en la selección de las palabras y el contenido tratado, todo lo cual permite que tenga lugar una conversación constructiva. Si se abordan temas críticos tiene sentido demostrar de nuevo la estima mutua al final de la conversación. De este modo la reunión se termina con una buena sensación para ambas partes.
Una buena forma de expresar este respeto se observa en la preparación. Los empleados, por su parte, han de pensar de antemano qué objetivos quieren conseguir en el futuro y qué apoyos de los jefes necesitan para ello. Si bien es más importante aún que los superiores estén preparados. Normalmente los jefes de equipo tienen a varias personas a su cargo y no pueden recordar los detalles de cada uno de ellos. Para que durante la reunión no haya que buscar en el acta, es necesario que los jefes hayan recopilado toda la información con antelación y muestren algunas ideas sobre cómo podría ser la cooperación futura con el empleado.
Cada entrevista de evaluación es diferente pues en ella influye la personalidad de los participantes. Sea como sea, para que se lleve a cabo de manera satisfactoria, es necesario tener en cuenta el historial, los deseos y los requisitos del empleado. A pesar de las singularidades, tiene sentido atenerse a una plantilla para evitar olvidar puntos importantes.
Si se realiza una buena preparación, el jefe de equipo podrá concentrarse completamente en el empleado en el transcurso de la reunión, pues dispone ya de toda la información con antelación.
Concertar una cita: hay que establecer con tiempo cuándo tendrá lugar la reunión y planificar una duración de, al menos, una hora.
Reservar una sala: para que tenga lugar una conversación fluida, se recomienda reservar una sala tranquila.
Informar al empleado: además de hacerle saber al empleado el lugar y la hora, se le puede pedir que prepare la reunión.
Recopilación de información: la entrevista se centra en los trabajadores, en su rendimiento y sus objetivos. Para ello es necesario disponer de la información correspondiente: esta puede estar disponible en el acta personal del empleado, aunque en ocasiones habrá que recurrir a otras fuentes más concretas. En general, habrá que conocer lo siguiente:
Considerar el posible crecimiento profesional del empleado: pensar de antemano en el potencial de los empleados y en las responsabilidades que pueden asumir en el futuro es otra tarea propia de la preparación. Esto permite abordar específicamente estas áreas temáticas durante la reunión, sin tener que programar una cita posterior para hacerlo.
Tener un guion sirve para no perder el hilo de la conversación, aunque no hace falta seguirlo al pie de la letra, sino que ha de utilizarse como apoyo para no olvidar ningún punto importante. El empleado, además, ha de tener la oportunidad de contribuir a dar forma al curso de la conversación: es la única manera de conseguir una comunicación constructiva.
Inicio: hay que presentarse frente al empleado con una actitud amigable, favoreciendo un ambiente de confianza.
Motivo de la entrevista: es importante conversar siempre en el mismo nivel. Por eso se recomienda definir al principio de qué se quiere hablar y cómo se desarrollará la conversación.
Intercambio: ambas partes deben tratar cómo se encuentra la situación del momento. De esta forma se pueden descubrir también posibles problemas existentes.
Balance: echar la vista atrás y nombrar los cambios sucedidos en el trabajo del empleado a partir de la última entrevista es una buena forma de establecer un puente para pasar de la entrevista preliminar al feedback real.
Percepciones: la percepción de la situación puede variar entre el empleado y el jefe de equipo. Especialmente en el caso de temas controvertidos es importante que ambas partes describan sus puntos de vista.
Frustraciones: una discusión abierta y clara en la que también se abordan los aspectos negativos puede despertar emociones. El empleado ha de tener la posibilidad de mostrar su frustración, sentimiento que ha de ser respetado y tenido en cuenta sin por ello dejarse llevar por una discusión emocional.
Perspectivas de desarrollo: tras haber tratado el estado de las cosas, se puede proceder a los planes de futuro. ¿Cuáles son las expectativas del empleado?, ¿cómo lograrlas?
Acuerdos: a partir de la discusión sobre las posibles perspectivas se puede trabajar con el empleado en la planificación de las próximas semanas o meses. Juntos se decide el periodo en el que deben completarse los cambios.
Fin: la reunión ha de terminar con una impresión positiva.
Como en la entrevista se han establecido objetivos y puntos importantes, tras la reunión han de seguirse una serie de acciones que son las que harán posible iniciar los cambios.
Registrar: durante la conversación se han ido tomando notas que han de organizarse dentro de una estructura para que, pasado el tiempo, por ejemplo, en la reunión del año siguiente, se tenga constancia de lo que se discutió. El documento ha de compartirse con el empleado.
Envar: si existen formularios especiales, como un cuestionario de calificación, hay que enviarlos a las personas adecuadas del departamento de personal.
Poner en marcha: las nuevas tareas o cursos de formación que se han acordado deben ser implementados.
Aprender: cada evaluación de los empleados aporta nuevas perspectivas para el futuro. Como jefe hay que observar qué estrategias funcionaron bien y qué podría mejorarse para futuras entrevistas.
También como empleado hay tener en cuenta una serie de puntos en estas reuniones. Con una buena preparación y con una actitud positiva, el feedback puede ser muy beneficioso y ambas partes puede obtener un resultado muy provechoso.
Aunque la preparación para un empleado es menos exigente que para un superior, se recomienda cierta planificación antes de comenzar con la entrevista. ¿Cuáles fueron los acuerdos pactados en la última reunión? ¿Qué ha sido diferente en los últimos meses? ¿Se han cosechado éxitos o se ha fracasado en algún ámbito? Además, una preparación permite que las críticas o noticias inesperadas no tomen por sorpresa al empleado y pueda reaccionar de la mejor manera posible.
Se recomienda además abordar la conversación de forma proactiva: ¿qué metas a corto o largo plazo se pretenden alcanzar? Se pueden escoger metas ambiciosas, pero también hay que ser realista y considerar lo que objetivamente se puede lograr en los próximos meses. Todo ello debe ir acompañado de una argumentación donde quede claro por qué se es adecuado para las nuevas tareas que se proponen.
No se trata de un tribunal, de ahí la necesidad de evitar una postura defensiva o agresiva. También el jefe pretende que la reunión tenga un curso positivo y su efecto sea constructivo. Por eso es importante mantener una actitud amigable y mostrar voluntad de mejora ante las críticas.
Nadie es perfecto y puede que el jefe muestre algunos puntos negativos al empleado. Sin embargo, este no ha de tomar las críticas como algo malo, sino como un motivo para mejorar. Por eso es importante tomar en serio el feedback así como mostrar interés y ganas de mejorar en los puntos planteados.
Para muchos es aún más difícil expresar una crítica que recibirla, sobre todo si se trata de un superior. Cierto es que no todos los superiores piden a sus empleados un feedback, aunque hay veces en las que sí ocurre. Si es el caso, los comentarios han basarse en hechos objetivos y ha de procederse con diplomacia. Sin olvidar que no solo hay que mostrar los aspectos negativos: los jefes también se alegran cuando se alaba su trabajo.
En el mejor de los casos, el empleado tendrá ante sí mismo una serie de metas por cumplir que han de ser abordadas lo más rápido posible. Por ello es importante:
Este tipo de reuniones son siempre una oportunidad para seguir creciendo. En el mejor de los casos ambas partes abordan el futuro con nuevas ideas y objetivos.
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